01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監(jiān)
※ 根據(jù)公司發(fā)展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。
成果：業(yè)務部門人效提升35%、人力成本業(yè)務占比降低12%
※ 為企業(yè)建立培訓體系，奠定人才自主培養(yǎng)基礎：建立企業(yè)人才測評系統(tǒng)，結合勝任力提取和建模，識別人才發(fā)展的能力需求，開發(fā)課程、培養(yǎng)講師。
成果：建成第一代基于勝任力模型的企業(yè)大學，為企業(yè)成功培養(yǎng)首批（85位）內訓師。
※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰(zhàn)略一致性發(fā)展：為優(yōu)化區(qū)域人員結構，配置新業(yè)務的員工，從原始地區(qū)分公司辦事處轉變?yōu)榇髤^(qū)管理。
成果：識別并提升區(qū)域儲備人才20人，優(yōu)化業(yè)務團隊人員6%。
※ 企業(yè)收購企業(yè)貴州長九后，優(yōu)化組織結構，促進并購企業(yè)發(fā)展：將原始國有企業(yè)的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產(chǎn)計劃105%，創(chuàng)造產(chǎn)值2億，為建廠來最高點。
02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執(zhí)行校長、運營管理部總經(jīng)理
※ 調整企業(yè)組織架構，幫助企業(yè)在關鍵業(yè)務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現(xiàn)重點項目矩陣管理模式。
成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。
※ 針對新業(yè)務建立績效指標體系，滿足管理優(yōu)化下的財務指標需求：梳理戰(zhàn)略要求和業(yè)務需求，建立新業(yè)務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。
成果：完成新業(yè)務變革后優(yōu)化人員的選擇和換崗安置，
※ 為企業(yè)引入數(shù)字化轉型項目，提升業(yè)務決策效率：通過數(shù)據(jù)運營提升科學決策效率，為企業(yè)實現(xiàn)核心流程鏈條信息化率100%，
成果：核心業(yè)務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數(shù)據(jù)改善建議利用率提升50%。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，一個有效的薪酬和激勵體系對于吸引、激勵和保留關鍵人才至關重要。這不僅關系到員工的工作滿意度和忠誠度，還直接影響企業(yè)的整體績效和市場競爭力。一個合理設計的薪酬體系能夠確保企業(yè)在人力資源市場上具有吸引力，同時激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)新能力，從而推動企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。
然而，一些企業(yè)由于發(fā)展階段變化、業(yè)務模式變化和員工期望的變化沒有及時優(yōu)化薪酬體系，導致原始的薪酬體系落伍，失去激勵性，從而使得企業(yè)產(chǎn)生了一系列的問題。
