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價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對象：核心骨干人員、項(xiàng)目群（項(xiàng)目集）負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室人員等
授課講師：董軼
隨著互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0以及新興技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)更加柔性化、個(gè)性化，組織在這種背景下，也在爭相調(diào)整、適應(yīng)、抓緊實(shí)施改革和創(chuàng)新，以提供更加高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而產(chǎn)生了“數(shù)量眾多”的項(xiàng)目，項(xiàng)目作為創(chuàng)新的載體，將支撐組織“戰(zhàn)略目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)。 項(xiàng)目經(jīng)理通過基礎(chǔ)培訓(xùn)和工作實(shí)踐，具有了一定的項(xiàng)目管理能力，在實(shí)際工作中卻會(huì)發(fā)現(xiàn)：雖然單個(gè)項(xiàng)目管好了，但仍然存在著很多單個(gè)項(xiàng)目以外的問題。他們必須進(jìn)一步提升思維水平和實(shí)戰(zhàn)能力，才能更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并指導(dǎo)基層項(xiàng)目管理者，從而駕馭大型復(fù)雜項(xiàng)目中的諸多挑戰(zhàn)，例如： ?如何前瞻性地識(shí)別項(xiàng)目“高層級(jí)”風(fēng)險(xiǎn)、潛在的矛盾和沖突，從而避免重大損失，把控和引領(lǐng)項(xiàng)目的方向？對于項(xiàng)目層面無能為力的“所有”風(fēng)險(xiǎn)和問題，如何確保全部得到及時(shí)處理？ ?當(dāng)項(xiàng)目所處環(huán)境快速變化時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)容易模糊不清，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)迷茫、缺乏原動(dòng)力，如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持“戰(zhàn)略一致性”？ ?如何以“收益”和“價(jià)值”導(dǎo)向思考、管理和交付項(xiàng)目，而不僅僅著眼于“完美交差”？ ?實(shí)際項(xiàng)目之間互相關(guān)聯(lián)、影響，資源共享、技術(shù)相通，靠單個(gè)項(xiàng)目單打獨(dú)斗還不夠，如何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)眾多團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商，并“爭取干系人”的支持？ 這些要求已經(jīng)從戰(zhàn)術(shù)層面提升到“項(xiàng)目集”的戰(zhàn)略層面，即在大規(guī)模和復(fù)雜的項(xiàng)目（項(xiàng)目集）中，項(xiàng)目集經(jīng)理已經(jīng)或?qū)?huì)面臨特殊情況、各種困境及內(nèi)外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目集經(jīng)理的所思和所為，以及因此產(chǎn)生的結(jié)果將與眾不同。以“單項(xiàng)目為基礎(chǔ)”的項(xiàng)目管理方法已經(jīng)不能滿足充滿變化的復(fù)雜環(huán)境，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目的失敗，使組織失去競爭優(yōu)勢，項(xiàng)目實(shí)踐者將會(huì)舉步維艱，面對壓力和不滿會(huì)付出很大代價(jià)。 本課程將圍繞上述主題展開，幫助學(xué)員建立項(xiàng)目集管理的“全景路線圖”，突破傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法和觀念，學(xué)習(xí)一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目集經(jīng)理應(yīng)該如何面對“至關(guān)重要”的變革，在項(xiàng)目中應(yīng)該做什么和怎樣做，以及明確支撐這些行為的底層思維和能力要求。
1.理解業(yè)界項(xiàng)目集管理實(shí)戰(zhàn)的理論框架和實(shí)踐方法，提升項(xiàng)目集管理的執(zhí)行力； 2.升維思考，建立戰(zhàn)略和收益導(dǎo)向、干系人爭取、項(xiàng)目治理的思維方式和全局視野； 3.提升問題分析和解決能力，并掌握相關(guān)工具和方法； 4.提升個(gè)人影響力，從而增強(qiáng)爭取各方干系人支持的能力，為項(xiàng)目成功奠定基礎(chǔ)。
導(dǎo)入：項(xiàng)目集管理環(huán)境下的常見問題和困惑 一、項(xiàng)目集經(jīng)理的思維和能力框架 1.厘清關(guān)鍵概念： 1）項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理三者間的交互關(guān)系 2）項(xiàng)目集管理 VS.項(xiàng)目組合管理：關(guān)系和區(qū)別 3）項(xiàng)目集管理 VS.項(xiàng)目管理：關(guān)系和區(qū)別 轉(zhuǎn)變觀念：項(xiàng)目集和項(xiàng)目分界不在項(xiàng)目本身，而在于管理思路 2.建立高層概覽：組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目集管理和運(yùn)營管理之間的關(guān)系 3.建立核心理念：聚焦組織的商業(yè)價(jià)值 4.認(rèn)識(shí)關(guān)鍵角色： 1）項(xiàng)目集經(jīng)理的角色和能力要求 2）項(xiàng)目集發(fā)起人的角色 3）項(xiàng)目集管理辦公室的角色 5.構(gòu)建全局視野 1）認(rèn)識(shí)項(xiàng)目集管理績效域 績效域一:項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性 績效域二:項(xiàng)目集收益管理 績效域三:項(xiàng)目集干系人爭取 績效域四:項(xiàng)目集治理 績效域五:項(xiàng)目集生命周期管理 2）項(xiàng)目集管理績效域的交互關(guān)系 提升思考層面：戰(zhàn)術(shù)→戰(zhàn)略 案例分析：某政府大型公共服務(wù)項(xiàng)目集陷入僵局—— 干系人問題→收益無法實(shí)現(xiàn)→愿景模糊，戰(zhàn)略動(dòng)搖 小組研討：結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目集，理解五大績效域及其交互關(guān)系 二、項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性 1.項(xiàng)目集商業(yè)論證：做 VS.不做? 1）建立項(xiàng)目集方向：評(píng)估干系人期望，明確項(xiàng)目集使命 2）執(zhí)行初始評(píng)估：明確項(xiàng)目集目標(biāo)、需求和風(fēng)險(xiǎn) 3）識(shí)別項(xiàng)目集收益，明確項(xiàng)目集范圍 4）估算高層級(jí)財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)收益 5）評(píng)估組織能力：確認(rèn)可行性、準(zhǔn)備情況 6）確保戰(zhàn)略一致性：對齊組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)、愿景和使命 案例分析：某網(wǎng)上銀行項(xiàng)目集專款申請策略分析 案例研討：跨供應(yīng)商的大型團(tuán)隊(duì)，如何建立和維系項(xiàng)目愿景？ 2.環(huán)境評(píng)估：洞察項(xiàng)目集“內(nèi)部”和“外部”環(huán)境的影響因素 案例分析：某商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目集如何應(yīng)對組織能力限制？ 3.項(xiàng)目集風(fēng)險(xiǎn)管理策略： 1）風(fēng)險(xiǎn)初步評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 2）最大化實(shí)現(xiàn)收益：為變革而開拓戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 案例分析：某股票交易業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目集的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略 案例研討：五年一遇的罕見技術(shù)故障帶來的風(fēng)險(xiǎn)可以忽略嗎？ 4.項(xiàng)目集章程——高層級(jí)項(xiàng)目集成本、里程碑進(jìn)度、收益 啟動(dòng)項(xiàng)目集：獲得組織批準(zhǔn)和授權(quán) 5.建立項(xiàng)目集高層路線圖——里程碑及其預(yù)期收益、初步估算 小組研討：結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目集，理解項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性 三、項(xiàng)目集收益管理 1.收益識(shí)別、分析與規(guī)劃： 1）識(shí)別、協(xié)調(diào)貫穿項(xiàng)目集的協(xié)同關(guān)系 2）識(shí)別、描述商業(yè)收益 3）建立項(xiàng)目集基準(zhǔn)，明確收益度量指標(biāo)和度量方法 工具：《收益登記冊》、《項(xiàng)目集架構(gòu)》、《收益實(shí)現(xiàn)地圖》 4）把商業(yè)收益映射到項(xiàng)目集計(jì)劃 案例分析：某政府大型公共服務(wù)項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)地圖 2.收益交付 1）監(jiān)控并采取糾正措施，改進(jìn)收益實(shí)現(xiàn) 2）記錄并報(bào)告項(xiàng)目集進(jìn)展和收益 3.收益移交、維持 1）制定項(xiàng)目集收益移交計(jì)劃：移交運(yùn)營后—確保收益可持續(xù) 2）制定項(xiàng)目集收益維持計(jì)劃：完成項(xiàng)目集后—確保收益可持續(xù) 3）確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)： 確認(rèn)：組件項(xiàng)目的收尾、移交和整合 確認(rèn)：滿足或超過收益實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) 案例分析：某金融服務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提純項(xiàng)目——如何挽救商業(yè)價(jià)值和名譽(yù) 案例分析：某可再生新能源項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)策略 小組研討：結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目集，識(shí)別收益，理解收益實(shí)現(xiàn)過程 四、項(xiàng)目集干系人爭取 1.識(shí)別、分析項(xiàng)目集干系人 2.創(chuàng)建干系人爭取計(jì)劃 3.促進(jìn)干系人參與，確保干系人支持 1）建立并維持項(xiàng)目集的可見性 2）明確并維持與干系人的溝通 3）加強(qiáng)與干系人的友好關(guān)系，提高他們的支持力度 案例分析：某大型政府信息化建設(shè)項(xiàng)目重大需求變更的根因分析 案例分析：某市公路維護(hù)管理服務(wù)項(xiàng)目集融資及共贏合作模式的建立 4.項(xiàng)目集相關(guān)方溝通 案例分析：某金融行業(yè)大型項(xiàng)目集溝通管理策略 5.建立服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力 案例分析：某世界級(jí)貨運(yùn)代理和物流管理公司的員工保障和激勵(lì)策略 案例研討：關(guān)鍵供應(yīng)商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”？ 6.建立干系人合作網(wǎng)絡(luò)的3個(gè)步驟 第一步：識(shí)別項(xiàng)目成功所依賴的關(guān)鍵人員 獲取重要個(gè)人信息 第二步：分析識(shí)別出來的依賴對象—— 分類｜排序｜立場 第三步：制定干系人爭取策略——與潛在的重要人物建立信任 工具：神奇的5種影響力貨幣——任務(wù)貨幣、地位貨幣、激勵(lì)貨幣、關(guān)系貨幣、個(gè)人貨幣 案例分析：“反對者”如何轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸С终摺保?小組共創(chuàng)：結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目集，探討如何使用5種影響力貨幣，管理干系人期望，贏得各方干系人的支持？ 五、項(xiàng)目集治理 1.項(xiàng)目集治理12個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐 2.項(xiàng)目集治理必須遵循的4個(gè)原則 1）為項(xiàng)目成功確定唯一終責(zé)點(diǎn) 2）服務(wù)交付主權(quán)決定項(xiàng)目主權(quán) 3）確保干系人管理與決策活動(dòng)分離 4）確保項(xiàng)目治理與組織治理分離 3.項(xiàng)目集治理角色 1）項(xiàng)目集發(fā)起人 2）項(xiàng)目集指導(dǎo)委員會(huì) 3）項(xiàng)目集管理辦公室 4）項(xiàng)目集經(jīng)理 5）項(xiàng)目經(jīng)理 6）其他相關(guān)方 案例分析：某大型互金平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目集風(fēng)險(xiǎn)問題升級(jí)反饋機(jī)制 案例分析：某知名科技企業(yè)承擔(dān)組織日常管理的PMO組織結(jié)構(gòu) 案例分析：某大型工業(yè)公司ERP項(xiàng)目集的治理策略 小組研討： 結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目集，理解項(xiàng)目集治理思維在解決重大風(fēng)險(xiǎn)和問題中的關(guān)鍵作用 六、項(xiàng)目集生命周期管理 1.項(xiàng)目集生命周期概述 1）項(xiàng)目集階段 2）項(xiàng)目集活動(dòng) 映射：“項(xiàng)目集生命周期”與“項(xiàng)目集活動(dòng)”的對應(yīng)關(guān)系 3）項(xiàng)目集整合管理 案例分析：通過總體統(tǒng)籌協(xié)同管理駕馭大型項(xiàng)目集 2.項(xiàng)目集定義階段 1）項(xiàng)目集構(gòu)建活動(dòng) 2）項(xiàng)目集規(guī)劃活動(dòng) 3.項(xiàng)目集收益交付階段 1）治理組件項(xiàng)目 2）管理項(xiàng)目集 3）監(jiān)控項(xiàng)目集 4.項(xiàng)目集收尾階段 5.顛覆原有思維方式 1）不確定性：難以度量控制 VS.可以度量控制 2）對待變更：積極響應(yīng)變更 VS.嚴(yán)格控制變更 案例分析：適應(yīng)性意識(shí)——改變環(huán)境以適應(yīng)組織的目標(biāo) 案例分析：對待范圍變化的態(tài)度——不斷變更以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)需求 案例分析：對待時(shí)間的態(tài)度——預(yù)判變化，把握時(shí)機(jī)，擁抱變化 6.問題分析與解決 1）發(fā)現(xiàn)問題：問題=落差 2）常規(guī)問題分析與解決——6W3H風(fēng)暴法 3）復(fù)雜問題分析與解決——邏輯層次法 案例分析：某大型國際能源公司應(yīng)對環(huán)境影響和社會(huì)責(zé)任問題 案例分析：某全球化語音托管升級(jí)項(xiàng)目集運(yùn)營能力問題解決策略 案例分析：某小額金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施項(xiàng)目集經(jīng)理處理沖突和分歧的觀念 案例分析：某區(qū)域工廠現(xiàn)代化項(xiàng)目集安全問題的解決思路 小組研討：結(jié)合實(shí)際工作中的項(xiàng)目集，理解在項(xiàng)目集管理中，有哪些核心思維與單項(xiàng)目管理的思維是截然相反的，需要重點(diǎn)理解和及時(shí)轉(zhuǎn)變思路 課程總結(jié)和答疑
擅長領(lǐng)域：項(xiàng)目全流程管理、企業(yè)流程體系建設(shè)、多項(xiàng)目管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、敏捷項(xiàng)目管理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)……
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