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價格：聯(lián)系客服報(bào)價
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：企業(yè)HR、HRBP、各部門政委、團(tuán)隊(duì)相關(guān)中基層管理人員、干部/組織/人才發(fā)展管理的相關(guān)人員
授課講師：元修
在這個VUCA異常內(nèi)卷的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)常面臨“人到用時方恨少”的困境：崗位空缺時難覓合適的后備人選？年輕人才成長速度緩慢，缺乏有效培養(yǎng)辦法？跨部門人才流動受阻，存在部門墻問題？干部隊(duì)伍建設(shè)缺乏系統(tǒng)工具和方法？人才培養(yǎng)目標(biāo)不明確，缺乏針對性？培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作需求脫節(jié)？員工缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，積極性不高？對人才的評估和反饋機(jī)制不完善？在關(guān)鍵時刻，缺乏合適的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)來應(yīng)對挑戰(zhàn)？ 為了解決這一問題，我們必須深刻理解“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的道理，通過前瞻性的人才盤點(diǎn)、規(guī)劃和管理，確保企業(yè)在需要時能夠迅速調(diào)動合適的人力資源。 本次培訓(xùn)課程旨在幫助企業(yè)構(gòu)建穩(wěn)健的人才后備梯隊(duì)，確保常備不懈，以便隨時應(yīng)對各種商業(yè)挑戰(zhàn)。課程中將通過提前規(guī)劃和準(zhǔn)備，有效盤點(diǎn)并實(shí)施后備梯隊(duì)繼任計(jì)劃，選拔和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，避免在需要領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)時陷入“臨渴掘井”的尷尬境地，確保企業(yè)有備無患，在任何時候都能有足夠的人才儲備來支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。讓我們一起努力，為企業(yè)的未來打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，迎接各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
● 了解后備梯隊(duì)計(jì)劃能為企業(yè)解決的4大問題和3個價值，認(rèn)識人才梯隊(duì)計(jì)劃的重要與必須 ● 學(xué)習(xí)華為人才培養(yǎng)與發(fā)展的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)提供標(biāo)桿 ● 明確計(jì)劃實(shí)施5步驟，提升人才管理效率，有序開展后備梯隊(duì)計(jì)劃 ● 運(yùn)用后備梯隊(duì)計(jì)劃實(shí)施6訣竅，保證人才梯隊(duì)活力，高計(jì)劃有效性，促進(jìn)人才高質(zhì)量成長● 了解人才“之”字形發(fā)展路徑，掌握管理者轉(zhuǎn)身GMDP角色認(rèn)知的方法，助力角色轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)管理能力
第一講：認(rèn)識后備梯隊(duì)計(jì)劃 一、后備梯隊(duì)計(jì)劃解決的4大問題 1. 解決找不到后備梯隊(duì)的問題 互動分享：部門崗位忽然空缺，卻找不到可以上崗的合適人選，這是為什么？ 2. 解決長不快的問題 案例分析：渴望年輕人才快速涌現(xiàn)，但沒有具體辦法去實(shí)現(xiàn)它，不知道怎么有效果培養(yǎng)他們 3. 解決流不動的問題 案例分析：跨領(lǐng)域/跨部門的人才流動困難，難以突破部門墻，只能有一群“煙囪式”人才 4. 解決做不好的問題 案例分析：主觀上想把干部隊(duì)伍建設(shè)好，但客觀上缺乏系統(tǒng)的工具和方法，不知道從何做起 二、企業(yè)后備梯隊(duì)計(jì)劃的認(rèn)識 案例分析：后備梯隊(duì)計(jì)劃信息表展示、分析 三、企業(yè)后備梯隊(duì)計(jì)劃的價值 1. 對于公司：未雨綢繆，擁抱變化 2. 對于上級：知兵得道，管理有據(jù) 3. 對于個人：獲得關(guān)注與發(fā)展機(jī)會 第二講：后備梯隊(duì)的計(jì)劃5步走（華為秘籍） 核心邏輯：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)的“四點(diǎn)一線” 一、“下面海選，上面審議” 案例：下面海選，上面審議，逐層收斂（某公司版） 案例：某公司干部繼任計(jì)劃推進(jìn)安排、某公司干部繼任計(jì)劃實(shí)施程序 1. “1張紙”三步走 第一步：撰寫“崗位畫像”，并初步提名 第二步：討論優(yōu)化“崗位畫像”和梯隊(duì)提名人選 第三步：匯報(bào)“崗位畫像”和梯隊(duì)提名人選 案例：部門組織概覽及人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃-“一張紙” 2. “N+1張紙”四步走 第一步：認(rèn)真學(xué)習(xí)繼任計(jì)劃模板，并寫作初稿 第二步：討論優(yōu)化繼任計(jì)劃初稿 第三步：匯報(bào)后備梯隊(duì)計(jì)劃報(bào)告 第四步：執(zhí)行計(jì)劃中的內(nèi)容 案例：《人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃報(bào)告》目錄 案例：XXX年度人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃報(bào)告模版 3. 各層級主管關(guān)注重點(diǎn)不同——既是提名者，又肩負(fù)人才盤活與梯隊(duì)建設(shè)責(zé)任 二、上級審視（3個關(guān)鍵點(diǎn)） 1. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織和關(guān)鍵人才的需求 2. 部門組織概覽及后備梯隊(duì)計(jì)劃 3. 后備梯隊(duì)分析與總結(jié) 三、人才資源精細(xì)化管理和發(fā)展 圖解：后備梯隊(duì)計(jì)劃業(yè)務(wù)全景圖 1. 分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及對組織/人才的需求 2. 當(dāng)前組織審視——統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式 3. 關(guān)鍵崗位選取——對業(yè)務(wù)成功影響重大 4. 輸出崗位畫像——計(jì)劃成功關(guān)鍵所在 案例：XX產(chǎn)業(yè)全球銷售總裁、某事業(yè)部（主責(zé)銷售與服務(wù)）總裁、XX城市基地負(fù)責(zé)人、品質(zhì)管理部部長、工廠管理部負(fù)責(zé)人崗位畫像—未來 場景應(yīng)用：選一個關(guān)鍵崗位，輸出崗位畫像，依據(jù)崗位畫像，輸出“1張紙” 6. 匹配崗位畫像——基于能力與經(jīng)驗(yàn)分層列入人才梯隊(duì) 7. 擴(kuò)大人才梯隊(duì)提名范圍——加大優(yōu)秀人才獲取力度 四、特殊人才識別 1. 高潛人才甄別 2. 預(yù)期變動人才重點(diǎn)關(guān)注 3. 可輸出人才識別 4. 其他需關(guān)注人才 五、分析梯隊(duì)，發(fā)現(xiàn)問題——制定建設(shè)策略與行動計(jì)劃 第三講：后備梯隊(duì)計(jì)劃實(shí)施6訣竅 一、例行審5視，讓人才梯隊(duì)“活”起來 1. “年齡、個人職級、近N次績效、當(dāng)前崗位任期時長”審視 2. 當(dāng)前崗位經(jīng)驗(yàn)、資格符合度的審視 3. 繼任崗位經(jīng)驗(yàn)、資格符合度的審視 4. 近期安排路徑匹配度的審視 5. 基于人才標(biāo)準(zhǔn)要素的審視 二、質(zhì)量衡量（3個維度） 維度1. 梯隊(duì)厚度 維度2. 梯隊(duì)成熟度 維度3. 后備梯隊(duì)計(jì)劃命中率 三、明確適用范圍（3個原因） 1. 組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，崗位體系不會輕易變更或取締 2. 領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同后備梯隊(duì)計(jì)劃的有效性和重要性 3. 干部班子具備一定識人用人的能力 四、效果保證（3個關(guān)鍵） 1. 調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的參與度和主動性 2. 保證繼任計(jì)劃的推進(jìn)效果 3. 不斷積累經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)——不斷提升識人精準(zhǔn)度 五、關(guān)鍵能力梳理（3類） 1. 支撐業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)能力——至關(guān)重要的3項(xiàng)能力要求 2、關(guān)鍵能力庫中的能力——結(jié)合業(yè)務(wù)情況具體描述 3、選擇能力的詞條——促進(jìn)變革/促進(jìn)決策/領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出業(yè)績 要點(diǎn)：一條關(guān)鍵能力僅涉及一個能力項(xiàng) 六、人才進(jìn)入梯隊(duì)后的布局（3級） 1. Ready-now（RN）：均基本吻合 2. One-job-away（OJA）：缺1-2項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，通過歷練補(bǔ)充可為Ready-now人選 3. Two-job-away（TJA）：缺2-3項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，但具有要求方向發(fā)展?jié)摿?場景應(yīng)用：假如你馬上要支撐部門做今年的繼任計(jì)劃，請盡可能詳細(xì)的列出工作計(jì)劃，具體到系列工作內(nèi)容、完成時間、責(zé)任人、協(xié)助人、備注信息等內(nèi)容 第四講：人才培養(yǎng)與發(fā)展 一、人才發(fā)展的原則與導(dǎo)向 1. 將軍是打出來的——沒有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會產(chǎn)生將軍 2. 自我負(fù)責(zé)、自我提高——實(shí)踐中應(yīng)用、總結(jié)和提升 二、人才的之字形發(fā)展 1. 觀念導(dǎo)向：高級干部必須有跨部門的工作經(jīng)驗(yàn) 2. 流動方式 1）橫向流動：能文能武 2）縱向流動：能上能下 3）內(nèi)外流動：能進(jìn)能出 示例：關(guān)鍵崗位發(fā)展路徑 案例分析：人才成長路徑圖，以研發(fā)為例 三、人才發(fā)展的三個階段（以華為人才培養(yǎng)發(fā)展為例） 1. 精品單課階段（2005） 2. 系統(tǒng)培養(yǎng)階段（2007） 3. 集成領(lǐng)導(dǎo)力ILD（2009） 四、管理者轉(zhuǎn)身培養(yǎng) 1. 從思想上提醒自己：“我要轉(zhuǎn)身了！” 2. 根據(jù)新崗位的要求，調(diào)整自身時間分配 示例：管理者的時間分配建議 3. 根據(jù)新崗位的要求，快速主動展開學(xué)習(xí) 場景示例1：懵圈的新上崗主管小張 場景示例2：懵圈的大張（新提拔經(jīng)理） 場景示例3：緊張的老張（新業(yè)務(wù)總監(jiān)） 五、GMDP的角色認(rèn)知方法論 1. GMDP的課程表 2. 研發(fā)PL角色模型 案例：羅馬俱樂部/黃埔計(jì)劃/新上崗干部的90天轉(zhuǎn)身/蒙哥馬利計(jì)劃/華為高研班
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