我們知道，企業(yè)的成功等于戰(zhàn)略*組織能力，組織能力是一個團隊發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭的DNA，是一個團隊在某些方面明顯超過競爭對手為客戶創(chuàng)造價值的能力，離開組織能力的與時俱進，再好的業(yè)務戰(zhàn)略都是空中樓閣，無法落地，比如阿里多元化經營戰(zhàn)略需要組織能力具有創(chuàng)新的特點；戴爾的定制模式，需要戴爾具有速度、定制的組織能力；豐田的JIT管理要求具有組織能力高質量低成本的特點，商業(yè)設計外界看得見是顯性曲線，組織發(fā)展外界看不見是隱形曲線，是企業(yè)的任督二脈，二者相輔相成 隱形曲線的寶貴之處在于只可借鑒不可抄襲，也是絕大多數組織變革不成功的根源所在，馬云說：阿里的成功不是他個人的成功，是機制和體系的勝利，筆者管理咨詢十多年，發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)老板更多關注業(yè)務曲線的發(fā)展，對組織曲線的重視程度嚴重不足，導致企業(yè)組織能力嚴重不足，團隊缺乏主動性，核心技術及人才缺乏梯隊思維，一個蘿卜一個坑，只好臨時抱佛腳，一把手充當救火隊伍,無法發(fā)揮出團隊應有的戰(zhàn)斗能力 本課程從經營管理本質及目標出發(fā)，以阿里、平安等名企組織演變及創(chuàng)新實踐為基礎， 以組織進化模型為主線，抽絲剝繭，為學員介紹業(yè)務發(fā)展和組織創(chuàng)新是如何同頻共振，以核心理論為基礎，結合大量案例分享及小組研討為骨架，講與練相結合，讓學員對組織變革及創(chuàng)新發(fā)展有個全新的感受
● 了解人才管理核心價值 ● 了解華為人才管理模型 ● 掌握華為在甄選方面優(yōu)秀實踐 ● 掌握華為在培養(yǎng)方面優(yōu)秀實踐 ● 掌握阿里、京東等企業(yè)盤點實踐 ● 掌握華為在激勵方面優(yōu)秀實踐
第一講：心智篇——系統(tǒng)思維 一、組織建設四個挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn)一：組織與個體 挑戰(zhàn)二：人與事 挑戰(zhàn)三：整體與局部 挑戰(zhàn)四：現(xiàn)狀與未來 二、組織進化模型 導航儀：組織戰(zhàn)略及組織文化 方向盤：組織架構 發(fā)動機：組織績效 紅綠燈：組織激勵 加油站：人才管理 三、五大思維——形成組織思維 案例：阿里雙曲線-任督二脈 思維一：經營 1）經營目的：業(yè)績結果+鍛煉隊伍 案例：阿里-實事虛做+虛事實做+借假修真+借事修人 2）有質量的增長：線性級與指數級 3）小企業(yè)經營業(yè)務，大企業(yè)經營組織 思維二：人才 1）無后備不晉升 2）宰相出于州郡 3）戰(zhàn)訓結合 4）我做你看 我說你聽 你做我看 你說我聽 思維三：文化 1）文化的價值 2）從墻上到心上-知信行 3）文化的兩面性：動力和阻力 思維四：考核 1）要什么考什么 2）為結果買單，為過程鼓掌 3）切忌秋后算賬 思維五：領導 1）三力模型 2）以身作則：跟我上 3）領袖與管理者的區(qū)別 第二講：導航儀——組織戰(zhàn)略及文化 一、組織戰(zhàn)略：正確的事情 1. 老業(yè)務差異化定位 1）產品差異化 2）服務差異化 3）品類差異化 4）模式差異化 2. 第二曲線——非連續(xù)性、破局點、失速點 二、組織文化：以文化心 1. 文化是如何形成的 1）階段勝利 2）選擇相信 3）長期堅守 2. 文化的四層次 層次一：物質 層次二：行為 層次三：制度 層次四：精神 3. 文化的三類型 1）生存型文化 2）傳承型文化 3）變革型文化 4. 不同階段文化特點——生存型、傳承型、變革型 討論：文化如何傳承和落地 第三講：方向盤——組織架構 一、組織結構四種基本形態(tài) 形態(tài)一：直線 形態(tài)二：直線職能 形態(tài)三：矩陣 形態(tài)四：網絡 二、集團管控三種基本形態(tài) 1. 財務管控 2. 戰(zhàn)略管控 3. 運營管控 三、敏捷性組織結構設計 1. 事業(yè)部模式 2. 前中后臺模式 3. 生態(tài)模式 案例：阿米巴模式 案例：華為鐵三角 案例：上汽五到位 案例：阿里生態(tài) 研討：設計適合自己的組織結構 第三講：發(fā)動機——組織績效 一、績效管理三個層次 1. 考核管理 2. 過程管理 3. 改善體系 二、全面績效管理1234 一個目標：導向 二個系統(tǒng)：激勵和管控 三個層面：目標使命、運行系統(tǒng)、績效文化系統(tǒng) 四個維度：PDCA 三、成事達人，上下貫通 案例：某企業(yè)績效管理體系分享 四、績效管理體系設計步驟 步驟一：診斷 步驟二：戰(zhàn)略解碼 步驟三：公司及部門指標設計 步驟四：PBC 第四講：紅綠燈——組織激勵 案例：華為四種激勵模式（含TUP） 一、薪酬3P1M設計原則 原則一：能力 原則二：績效 原則三：崗位 原則四：市場 二、薪酬三種策略 策略一：領先 策略二：跟隨 策略三：落后 三、激勵三個導向 1. 增效益：人效、場效、產效 2. 提管理：規(guī)劃 3. 促人才：人才激發(fā) 四、薪酬管理體系設計步驟 步驟一：薪酬診斷 步驟二：崗位評價 步驟三：薪酬策略 步驟四：寬帶薪酬 步驟五：薪酬測算 步驟六：新老轉換 案例：某企業(yè)薪酬管理體系方案分享 第五講：加油站——人才管理 一、人才規(guī)劃及配置 二、人才培養(yǎng) 1. 高層領導力 2. 中層管理力 3. 基層執(zhí)行力 案例：阿里湖畔學院培養(yǎng)項目 三、人才盤點 1. 開門盤點 2. 閉門盤點 3. 盤點會議 人才職業(yè)發(fā)展計劃-IDP 個人績效發(fā)展計劃-PDP 案例：阿里、京東、騰訊九宮格
