我們知道,企業(yè)的成功等于戰(zhàn)略*組織能力,組織能力是一個團隊發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力,是一個團隊競爭的DNA,是一個團隊在某些方面明顯超過競爭對手為客戶創(chuàng)造價值的能力,離開組織能力的與時俱進,再好的業(yè)務戰(zhàn)略都是空中樓閣,無法落地,比如阿里多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要組織能力具有創(chuàng)新的特點;戴爾的定制模式,需要戴爾具有速度、定制的組織能力;豐田的JIT管理要求具有組織能力高質量低成本的特點,商業(yè)設計外界看得見是顯性曲線,組織發(fā)展外界看不見是隱形曲線,是企業(yè)的任督二脈,二者相輔相成 隱形曲線的寶貴之處在于只可借鑒不可抄襲,也是絕大多數(shù)組織變革不成功的根源所在,馬云說:阿里的成功不是他個人的成功,是機制和體系的勝利,筆者管理咨詢十多年,發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)老板更多關注業(yè)務曲線的發(fā)展,對組織曲線的重視程度嚴重不足,導致企業(yè)組織能力嚴重不足,團隊缺乏主動性,核心技術及人才缺乏梯隊思維,一個蘿卜一個坑,只好臨時抱佛腳,一把手充當救火隊伍,無法發(fā)揮出團隊應有的戰(zhàn)斗能力 本課程從經(jīng)營管理本質及目標出發(fā),以阿里、平安等名企組織演變及創(chuàng)新實踐為基礎, 以組織進化模型為主線,抽絲剝繭,為學員介紹業(yè)務發(fā)展和組織創(chuàng)新是如何同頻共振,以核心理論為基礎,結合大量案例分享及小組研討為骨架,講與練相結合,讓學員對組織變革及創(chuàng)新發(fā)展有個全新的感受
● 了解人才管理核心價值 ● 了解華為人才管理模型 ● 掌握華為在甄選方面優(yōu)秀實踐 ● 掌握華為在培養(yǎng)方面優(yōu)秀實踐 ● 掌握阿里、京東等企業(yè)盤點實踐 ● 掌握華為在激勵方面優(yōu)秀實踐
第一講:心智篇——系統(tǒng)思維 一、組織建設四個挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn)一:組織與個體 挑戰(zhàn)二:人與事 挑戰(zhàn)三:整體與局部 挑戰(zhàn)四:現(xiàn)狀與未來 二、組織進化模型 導航儀:組織戰(zhàn)略及組織文化 方向盤:組織架構 發(fā)動機:組織績效 紅綠燈:組織激勵 加油站:人才管理 三、五大思維——形成組織思維 案例:阿里雙曲線-任督二脈 思維一:經(jīng)營 1)經(jīng)營目的:業(yè)績結果+鍛煉隊伍 案例:阿里-實事虛做+虛事實做+借假修真+借事修人 2)有質量的增長:線性級與指數(shù)級 3)小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務,大企業(yè)經(jīng)營組織 思維二:人才 1)無后備不晉升 2)宰相出于州郡 3)戰(zhàn)訓結合 4)我做你看 我說你聽 你做我看 你說我聽 思維三:文化 1)文化的價值 2)從墻上到心上-知信行 3)文化的兩面性:動力和阻力 思維四:考核 1)要什么考什么 2)為結果買單,為過程鼓掌 3)切忌秋后算賬 思維五:領導 1)三力模型 2)以身作則:跟我上 3)領袖與管理者的區(qū)別 第二講:導航儀——組織戰(zhàn)略及文化 一、組織戰(zhàn)略:正確的事情 1. 老業(yè)務差異化定位 1)產(chǎn)品差異化 2)服務差異化 3)品類差異化 4)模式差異化 2. 第二曲線——非連續(xù)性、破局點、失速點 二、組織文化:以文化心 1. 文化是如何形成的 1)階段勝利 2)選擇相信 3)長期堅守 2. 文化的四層次 層次一:物質 層次二:行為 層次三:制度 層次四:精神 3. 文化的三類型 1)生存型文化 2)傳承型文化 3)變革型文化 4. 不同階段文化特點——生存型、傳承型、變革型 討論:文化如何傳承和落地 第三講:方向盤——組織架構 一、組織結構四種基本形態(tài) 形態(tài)一:直線 形態(tài)二:直線職能 形態(tài)三:矩陣 形態(tài)四:網(wǎng)絡 二、集團管控三種基本形態(tài) 1. 財務管控 2. 戰(zhàn)略管控 3. 運營管控 三、敏捷性組織結構設計 1. 事業(yè)部模式 2. 前中后臺模式 3. 生態(tài)模式 案例:阿米巴模式 案例:華為鐵三角 案例:上汽五到位 案例:阿里生態(tài) 研討:設計適合自己的組織結構 第三講:發(fā)動機——組織績效 一、績效管理三個層次 1. 考核管理 2. 過程管理 3. 改善體系 二、全面績效管理1234 一個目標:導向 二個系統(tǒng):激勵和管控 三個層面:目標使命、運行系統(tǒng)、績效文化系統(tǒng) 四個維度:PDCA 三、成事達人,上下貫通 案例:某企業(yè)績效管理體系分享 四、績效管理體系設計步驟 步驟一:診斷 步驟二:戰(zhàn)略解碼 步驟三:公司及部門指標設計 步驟四:PBC 第四講:紅綠燈——組織激勵 案例:華為四種激勵模式(含TUP) 一、薪酬3P1M設計原則 原則一:能力 原則二:績效 原則三:崗位 原則四:市場 二、薪酬三種策略 策略一:領先 策略二:跟隨 策略三:落后 三、激勵三個導向 1. 增效益:人效、場效、產(chǎn)效 2. 提管理:規(guī)劃 3. 促人才:人才激發(fā) 四、薪酬管理體系設計步驟 步驟一:薪酬診斷 步驟二:崗位評價 步驟三:薪酬策略 步驟四:寬帶薪酬 步驟五:薪酬測算 步驟六:新老轉換 案例:某企業(yè)薪酬管理體系方案分享 第五講:加油站——人才管理 一、人才規(guī)劃及配置 二、人才培養(yǎng) 1. 高層領導力 2. 中層管理力 3. 基層執(zhí)行力 案例:阿里湖畔學院培養(yǎng)項目 三、人才盤點 1. 開門盤點 2. 閉門盤點 3. 盤點會議 人才職業(yè)發(fā)展計劃-IDP 個人績效發(fā)展計劃-PDP 案例:阿里、京東、騰訊九宮格
擅長領域:戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、頂層治理、經(jīng)營計劃、組織模式創(chuàng)新、企業(yè)文化管理等
上海市
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