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價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：15天，6小時(shí)/天天
授課對象：本課程適合希望通過精益六西格瑪提升部門績效與企業(yè)經(jīng)營，例如總經(jīng)理、副總裁、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、研發(fā)/工藝經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流與采購經(jīng)理等
授課講師：吳東翰
“六西格瑪”其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。摩托羅拉公司率先使用了“六個(gè)西格瑪”理論，聯(lián)信公司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，“六西格瑪”運(yùn)動(dòng)“像野火一樣”燃遍整個(gè)GE，改造著GE人所做的一切?！盀槭裁匆_展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之旅。今天“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之旅。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。
掌握精益六西格瑪黑帶知識(shí)體系及工具，提升精益六西格瑪方法論的應(yīng)用能力 ● 協(xié)助突破精益六西格瑪綠帶項(xiàng)目執(zhí)行過程中的瓶頸，培養(yǎng)綠帶項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)能力 ● 推動(dòng)精益六西格瑪項(xiàng)目的改進(jìn)活動(dòng)，協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)降低管理運(yùn)營成本和浪費(fèi) ● 塑造精益六西格瑪?shù)墓芾碇魑幕?，喚醒全員工內(nèi)心中的精益六西格瑪思想意識(shí) ● 建立精益六西格瑪信息體系的平臺(tái)技術(shù)，推動(dòng)精益六西格瑪?shù)南到y(tǒng)化運(yùn)營發(fā)展 ● 掌握精益六西格瑪管理系統(tǒng)的實(shí)施流程和關(guān)鍵要點(diǎn)，提升精益六西格瑪?shù)男? ● 精準(zhǔn)設(shè)立精益六西格瑪?shù)捻?xiàng)目運(yùn)營機(jī)制和制度，提升全員精益六西格瑪?shù)膮⑴c ● 全面樹立超群的精益六西格瑪?shù)墓芾硭枷?，推?dòng)企業(yè)精益六西格瑪人才的發(fā)展
第一講：精益六西格瑪?shù)膽?zhàn)略新思維 一、精益六西格瑪?shù)膬r(jià)值觀 1)為什么企業(yè)需要精益六西格瑪 2)為股東產(chǎn)生突破性利潤績效 3)劣質(zhì)成本改善與精益六西格瑪?shù)恼? 4)精益六西格瑪?shù)脑砼c簡介 5)關(guān)鍵成功因素與文化的力量 6)精益六西格瑪服務(wù)于企業(yè)的5大流程 二、運(yùn)營精益六西格瑪創(chuàng)造管理的優(yōu)勢 1)如何獲取企業(yè)高級管理層的支持 2)精益六西格瑪在戰(zhàn)略流程的應(yīng)用 3)精益六西格瑪人才復(fù)制與養(yǎng)成計(jì)劃 4)利用精益六西格瑪來尋找關(guān)鍵20%浪費(fèi) 5)降低現(xiàn)場在制品80%與成本最佳優(yōu)化 案例：T公司實(shí)施精益六西格瑪?shù)哪甓瓤冃? 三、精益六西格瑪?shù)膽?zhàn)略技術(shù)地圖 1)精益六西格瑪?shù)南到y(tǒng)框架圖 2)DFX及DFSS與設(shè)計(jì)質(zhì)量的融合 3)BPMS商業(yè)流程系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的融合 4)TRIZ技術(shù)創(chuàng)新的簡介及應(yīng)用流程 5)五年經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)與年度推廣梯次計(jì)劃 6)精益六西格瑪導(dǎo)入系統(tǒng)流程圖 案例：E公司精益六西格瑪戰(zhàn)略規(guī)劃圖 第二講：定義與測量階段的實(shí)施方法與步驟 一、定義與測量階段的目的與意義 1)識(shí)人技術(shù)：選對人是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ) 2)如何快速找到問題的根源 3)厘清項(xiàng)目范疇與目標(biāo)設(shè)定的依據(jù) 4)驗(yàn)證數(shù)據(jù)的可靠度與過程能力的指南 5)鞏固原因分析工具的基本功 6)快速響應(yīng)改善，獲取階段性項(xiàng)目成果 二、定義與測量階段的主要內(nèi)容與路徑 1)產(chǎn)生專案的構(gòu)想與專案定義 2)項(xiàng)目范圍的界定與管理工具 3)應(yīng)用于改善流程的基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué) 4)流程圖與移動(dòng)產(chǎn)生率RTY 5)量測系統(tǒng)分析MSA與制勝能力分析Cpk 6)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)階篇與原因分析法 7)因果決策技術(shù)與Minitab的應(yīng)用 演練：問題分解樹與原因決策技術(shù) 三、項(xiàng)目階段的實(shí)戰(zhàn)與輔導(dǎo)技術(shù) 1)自上而下的項(xiàng)目選擇與決策 2)團(tuán)隊(duì)組建與職責(zé)分配表 3)項(xiàng)目范圍SIPOC的整體輸出 4)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定與財(cái)務(wù)規(guī)劃指南 5)建立資料收集計(jì)劃表與測量系統(tǒng)分析 6)利用魚骨圖與流程圖查找可能性原因 7)項(xiàng)目階段模板輸出與輔導(dǎo)計(jì)劃書 第三講：分析階段的實(shí)施方法與步驟 一、分析階段的目的與意義 1)正確厘清問題與原因之間的關(guān)聯(lián) 2)建立資料采集的流程與技巧 3)FMEA在制造與設(shè)計(jì)過程的應(yīng)用 4)理解平均數(shù)檢定的流程與方法 5)回歸分析與相關(guān)性檢定的范疇 研討：回歸模型不能達(dá)到80%，該怎么辦 案例：T生產(chǎn)線不良率降低的分析階段 二、分析階段的主要內(nèi)容與路徑 1)分析階段的綱要與分析路徑 2)圖表分析技巧與抽樣計(jì)劃 3)回歸及相關(guān)性分析與中央極限定理 4)信賴區(qū)間與假設(shè)檢定 5)平均數(shù)檢定與變異數(shù)檢定 6)比例檢定與檢定之樣本大小的計(jì)算 7)變異數(shù)分析ANOVA與失效模式FMEA 演練：FMEA失效模式與效果分析 案例：X公司材料成本節(jié)省的分析報(bào)告 三、項(xiàng)目階段的實(shí)戰(zhàn)與輔導(dǎo)技術(shù) 1)建立數(shù)據(jù)抽樣計(jì)劃與采集表 2)數(shù)據(jù)分析：平均數(shù)檢定與變異數(shù)據(jù)檢定 3)數(shù)據(jù)分析：比例檢定與變異數(shù)分析 4)數(shù)據(jù)分析：回歸分析與相關(guān)性分析 5)FMEA失效模式與效果分析計(jì)劃與執(zhí)行 6)分析階段的模板并詳細(xì)講解執(zhí)行步法 7)應(yīng)對學(xué)員定義與測量階段的執(zhí)行瓶頸 案例：A組學(xué)員分析階段的分享與點(diǎn)評 第四講：改善階段的實(shí)施方法與步驟 一、改善階段的目的與意義 1)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)理論知識(shí)的體系 2)掌握實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)操流程與技巧 3)中心點(diǎn)及分區(qū)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的流程 4)Minitab、JMP與實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的結(jié)合 5)精細(xì)化改善的頭腦風(fēng)暴與思維整合 6)如何進(jìn)行對策風(fēng)險(xiǎn)管理與分析 案例：H公司的波峰焊不良率降至255 dppm 二、改善階段的主要內(nèi)容與路徑 1)用ANOVA分析作單因子實(shí)驗(yàn) 2)隨機(jī)區(qū)集實(shí)驗(yàn)與全因子實(shí)驗(yàn) 3)2K因子設(shè)計(jì)與部分因子實(shí)驗(yàn) 4)2K因子與中心點(diǎn)及區(qū)集的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 5)未來價(jià)值流VSM與后拉式系統(tǒng) 6)流暢式生產(chǎn)Flow與GE群策群力的簡介 7)GE群策群力的應(yīng)用流程與工具 演練：頭腦風(fēng)暴與思維創(chuàng)新技術(shù) 案例：T公司的組裝合格率改善階段的成果 三、項(xiàng)目階段的實(shí)戰(zhàn)與輔導(dǎo)技術(shù) 1)非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的改善對策之頭腦風(fēng)暴 2)對策風(fēng)險(xiǎn)分析與評估技術(shù) 3)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的正交表的設(shè)計(jì)與輸出 4)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)現(xiàn)場實(shí)施前的準(zhǔn)備與5S管理 5)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)分析與實(shí)施的9個(gè)步驟 6)改善階段的成果驗(yàn)證與項(xiàng)目輔導(dǎo)計(jì)劃 第五講：控制與結(jié)案階段的實(shí)施方法與步驟 一、控制與結(jié)案階段的目的與意義 1)建立控制計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)化的體系 2)通過防呆技術(shù)解決人為錯(cuò)誤 3)為什么企業(yè)的管制圖控制失效 4)項(xiàng)目結(jié)束后，綠帶與黑帶應(yīng)扮演角色 5)撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告的流程與技巧 二、控制與結(jié)案階段的主要內(nèi)容與路徑 1)DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)回顧與多元回歸 2)控制及控制計(jì)劃的介紹 3)反應(yīng)曲面法與管制圖簡介 4)SPC系列：計(jì)量型管制圖 5)SPC系列：計(jì)數(shù)型管制圖 6)風(fēng)險(xiǎn)管理與愚巧法防呆技術(shù) 7)如何終結(jié)你的專題項(xiàng)目 案例：T公司A產(chǎn)品合格率控制階段成果 三、項(xiàng)目階段的實(shí)戰(zhàn)與輔導(dǎo)技術(shù) 1)應(yīng)對前四個(gè)階段項(xiàng)目實(shí)施的瓶頸 2)建立現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化與控制計(jì)劃 3)計(jì)量/計(jì)數(shù)管制圖的建立 4)數(shù)據(jù)采集計(jì)劃與成效對比式分析 5)項(xiàng)目移交計(jì)劃與財(cái)務(wù)成效核算 6)總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與撰寫最終報(bào)告 案例：提升微軟客戶A產(chǎn)品的量產(chǎn)合格率 第六講：精益六西格瑪?shù)臋C(jī)制與推廣技術(shù) 一、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與文化革新 1)團(tuán)隊(duì)組建的4部曲，8步法 2)團(tuán)隊(duì)使命、愿景、價(jià)值觀 3)二會(huì)一工程基礎(chǔ)建設(shè)的方案 4)情景領(lǐng)導(dǎo)—水性領(lǐng)導(dǎo)的5法則 5)文化體制革新的指導(dǎo)思想與意義 二、精準(zhǔn)選題與項(xiàng)目運(yùn)營機(jī)制 1)自上而下的項(xiàng)目選擇確認(rèn)法 2)項(xiàng)目思考方向與傻瓜式點(diǎn)檢清單 3)項(xiàng)目監(jiān)控與評審的流程與步驟 4)項(xiàng)目輔導(dǎo)的準(zhǔn)備工作與5個(gè)技術(shù) 5)項(xiàng)目運(yùn)營機(jī)制與制度的建設(shè)與執(zhí)行 演練：KPI Top-Down Tree項(xiàng)目分解樹 三、項(xiàng)目財(cái)務(wù)規(guī)劃與人才培育方案 1)企業(yè)人才培育發(fā)展的5部曲 2)人才培育年度梯次計(jì)劃 3)黑帶與綠帶的課程設(shè)置系統(tǒng) 4)建立黑帶與綠帶人才培育與管理體系 5)項(xiàng)目成果與財(cái)務(wù)規(guī)劃指南 四、課程總結(jié)Q &A 1)回顧并復(fù)習(xí)15天的課程重點(diǎn) 2)專家現(xiàn)場指導(dǎo)學(xué)員在課后如何持續(xù)應(yīng)用 3)快樂分享—3分鐘課程感悟 4)課程效益—5分鐘專家現(xiàn)場咨詢與輔導(dǎo) 5)運(yùn)用《質(zhì)量改善模板》快速改善工作績效 6)填寫《學(xué)以致用行動(dòng)計(jì)劃表》
擅長領(lǐng)域：生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、精益六西格瑪、產(chǎn)品經(jīng)理、供應(yīng)鏈、智能智造
惠州市
城市
27
課程
153
案例
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