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價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：1天
授課對象：企業(yè)中高層經(jīng)理人、高級(jí)主管及優(yōu)秀儲(chǔ)備干部。
授課講師：王若文
企業(yè)并購在當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)非常普遍，不僅跨國，而且國內(nèi)企業(yè)之間展開并購亦越來越多。但是，不是所有的企業(yè)之間的并購都是成功的！ 成功需要許多因素促成，而失敗只需要一個(gè)因素，比如文化整合、資源整合、資金鏈條、平臺(tái)功能、運(yùn)營機(jī)制等等，一個(gè)因素出現(xiàn)問題，滿盤皆輸。 作為一個(gè)企業(yè)的DNA，企業(yè)文化顯得尤為重要。這就好比，兩個(gè)性格不和的人結(jié)婚了，最后不得不分道揚(yáng)鑣、不歡而散，前功盡棄算是小損，家破人亡、甚至波及父母家庭的悲劇亦不鮮見。 企業(yè)之間的并購整合，道理是完全一樣的。無論是并購者還是被并購者，既然走到了一起，誰都希望有一個(gè)更加美好的未來，經(jīng)營好文化、管理好來自兩個(gè)“不同家庭”的員工，就顯得非常重要。
1、正確理解并購的好處與危機(jī)感 2、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵及其重要性 3、正確理解并購企業(yè)文化的沖突及處理方式
第一講：企業(yè)并購的喜悅與憂傷 一、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢 二、并購重組與企業(yè)成長：案例 1、并購重組應(yīng)用之：中國重汽產(chǎn)業(yè)的重組變遷 2、并購重組應(yīng)用之：復(fù)星集團(tuán)成長歷程 3、并購重組應(yīng)用之：聯(lián)想并購IBM之PC業(yè)務(wù) 三、并購重組的基本概念 1、并購重組的概念 2、并購重組是一種企業(yè)成長趨勢 3、并購重組的動(dòng)因 1）金融性并購 2）戰(zhàn)略性并購 4、并購重組的一般流程 5、并購重組的一般模式 1）股權(quán)并購 2）債權(quán)并購 3）資產(chǎn)并購 4）合并（分立） 6、并購前后的資產(chǎn)重組 四、并購重組的困惑與憂傷 1、并購方的困惑 2、被并購方的困惑 3、很多因素都變的復(fù)雜起來了 4、諸多挑戰(zhàn)蜂擁而至 5、態(tài)度對并購重組的影響 6、各類風(fēng)險(xiǎn)在同時(shí)增加 五、并購重組帶來的震動(dòng)和問題 1、并購消息傳開后的震動(dòng) 2、并購重組的帶來的問題 3、員工行為的六個(gè)負(fù)面影響 六、頭腦風(fēng)暴 1、我們能感受到的主要喜悅和主要憂傷有哪些？ 2、我們公司目前的現(xiàn)狀（從人員心態(tài)與管理的角度）怎么樣？ 3、公司被并購變革前后，最大的變化是什么？ 4、公司被并購之后，工作中感受最大的困惑是什么？ 七、組建并購重組工作小組 第二講：企業(yè)文化的內(nèi)涵與作用 一、什么是企業(yè)文化 案例：一個(gè)老人和一群孩子的故事 思考與啟示：文化是什么 1、企業(yè)文化的定義與構(gòu)成 2、企業(yè)文化的核心層 1）企業(yè)使命舉例 2）企業(yè)愿景舉例 3）核心價(jià)值觀舉例 4）企業(yè)精神舉例 5）企業(yè)道德舉例 6）企業(yè)作風(fēng)舉例 3、企業(yè)文化的制度/物質(zhì)層 1）制度層 2）物質(zhì)層 4、企業(yè)文化洋蔥圖的啟示 5、沒文化真可怕 案例：解剖阿里巴巴的文化 思考：我們的文化是什么樣 6、企業(yè)文化的功能作用 7、企業(yè)文化的類型 8、企業(yè)文化的三大典型誤區(qū) 9、企業(yè)文化常見的三大問題 二、企業(yè)文化的內(nèi)在作用 1、優(yōu)秀企業(yè)文化賞析 1）華為文化 2）三一重工文化 3）豪爵摩托文化 4）牧羊集團(tuán)文化 5）中之豪的文化 6）沃爾瑪?shù)奈幕? 思考與分析：企業(yè)文化的特點(diǎn) 2、海底撈的成功實(shí)踐 3、海爾的成功實(shí)踐 思考：我們的內(nèi)在文化是什么 第三講：文化的沖突與整合應(yīng)對 一、案例：上汽－雙龍并購的沖突 1、上汽－雙龍案例 2、上汽－雙龍沖突潛伏 3、“玉碎罷工”及其后果 二、六大價(jià)值取向 1、對人性的看法 2、人們對自身與外部環(huán)境的看法 3、人們對他人與自身之間關(guān)系的看法 4、人的活動(dòng)導(dǎo)向 5、人的空間觀念 6、人的時(shí)間觀念 三、文化維度 1、個(gè)體主義與集體主義 2、權(quán)利距離 3、不確定性回避 4、性別的差異 5、長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向 四、個(gè)體主義VS集體主義 1、個(gè)體對自我的定義 2、個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對重要性 3、個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對重要性 4、完成任務(wù)和人際關(guān)系對個(gè)體的相對重要性 5、個(gè)體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度 五、文化架構(gòu) 1、普遍主義VS特殊主義 2、個(gè)體主義 VS集體主義 3、中性VS情緒化 4、關(guān)系特定VS關(guān)系散漫 5、注重個(gè)人成就VS注重社會(huì)等級(jí) 6、長期VS短期導(dǎo)向 7、人與自然的關(guān)系 四、頭腦風(fēng)暴 1、我們的舊有文化的特征是什么？ 2、我們的文化與諾基亞的文化最大的沖突在哪里？ 3、我們用什么方法和什么態(tài)度應(yīng)對？ 五、企業(yè)文化整合的關(guān)鍵操作 案例：萬科的成功并購 VS 融創(chuàng)的失敗并購 1、企業(yè)文化漠視的悲哀 2、企業(yè)文化整合操作 3、企業(yè)文化整合的四個(gè)階段 4、企業(yè)文化整合的四個(gè)模式 5、企業(yè)文化分析 6、企業(yè)價(jià)值觀再造 7、行為規(guī)范與制度移植
擅長領(lǐng)域：跨部門溝通/時(shí)間管理/非人/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/領(lǐng)導(dǎo)力/企業(yè)轉(zhuǎn)型/中層管理
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