價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對(duì)象：財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管
授課講師：韓草
美國(guó)著名管理學(xué)家Davidotley教授認(rèn)為：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”，但傳統(tǒng)的預(yù)算方法并沒(méi)有滿足企業(yè)管理層期望。與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，對(duì)市場(chǎng)變化反映遲鈍，耗時(shí)長(zhǎng)，成本高等缺陷日益突出。 在日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，實(shí)施業(yè)財(cái)融合已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、提升資源使用效率和決策水平的重要途徑之一。新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，如何站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，如何將預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一？又如何將預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到業(yè)務(wù)執(zhí)行層面？在危機(jī)四伏的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)又如何通過(guò)全面預(yù)算來(lái)引領(lǐng)航向？ 本節(jié)課以業(yè)財(cái)融合大背景為起點(diǎn)切入，通過(guò)理論與實(shí)戰(zhàn)案例相結(jié)合的方式，更直觀、生動(dòng)地讓學(xué)員掌握全預(yù)算編制的流程和操作重點(diǎn)，并學(xué)會(huì)如何保證預(yù)算的有效實(shí)施，建立適合自身企業(yè)情況的內(nèi)控系統(tǒng)。把企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)通過(guò)正式的、量化的形式表述出來(lái)，為企業(yè)明確規(guī)劃出未來(lái)經(jīng)營(yíng)的道路。通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算管理，給企業(yè)健康發(fā)展指明路徑，為企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)上保駕護(hù)航。
● 全方位體系化地掌握基于業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理目標(biāo)及管控方式； ● 深刻理解全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成之間的關(guān)系； ● 懂得公司預(yù)算與各部門工作的關(guān)系，調(diào)動(dòng)各階層協(xié)同反應(yīng)能力，謀求整體利益最大化； ● 呈現(xiàn)豐富的案例，展示上市公司、500強(qiáng)企業(yè)中的典型案例，以干貨形式讓聽課者掌握全面預(yù)算編制、控制與分析的實(shí)操重點(diǎn)。
第一講：業(yè)財(cái)融合背景下的全面預(yù)算 一、業(yè)財(cái)融合環(huán)境變化的四大特征 1. 客戶導(dǎo)向價(jià)值核心 2. 邊界融合 3. 前后臺(tái)聯(lián)通 4. 決策高效 模型分析：財(cái)務(wù)職能“金三角”模型 二、全面預(yù)算管理的2個(gè)“全”和4個(gè)“面” 1. 2個(gè)“全”——全員參與及全流程管控 2. 4個(gè)管理面 1）戰(zhàn)略支持 2）資源配置 3）管理協(xié)調(diào) 4）約束激勵(lì) 三、全面預(yù)算中財(cái)務(wù)部扮演角色工作 1. 跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)——將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)拆解成業(yè)務(wù)指標(biāo) 2. 立足財(cái)務(wù)管業(yè)務(wù)——建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)儀表盤，防止業(yè)務(wù)“空間迷失” 視頻引導(dǎo)小故事：戰(zhàn)機(jī)的一次空間迷失事故，由駕駛艙儀表盤導(dǎo)航 第二講：全面預(yù)算的編制 一、全面預(yù)算的啟動(dòng)與準(zhǔn)備工作 1. 目標(biāo)與計(jì)劃——明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2. 預(yù)算組織——成立預(yù)算編制委員會(huì) 3. 數(shù)據(jù)采集與分析——基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，明確可接受的偏差 4. 建立完善內(nèi)部控制管理體系 5. 選擇適合的預(yù)算起點(diǎn) 討論：為什么預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核往往是脫離的，原因在哪里？什么是預(yù)算執(zhí)行最有效的方法？ 案例：企業(yè)戰(zhàn)略制定與預(yù)算啟動(dòng) 二、預(yù)算編制的流程 第一步：銷售預(yù)算的編制 1）面向訂單模式（MTO）——現(xiàn)有客戶的訂單/潛在的訂單 2）面向庫(kù)存模式（MTS）——現(xiàn)有客戶/潛在客戶/增量的銷售預(yù)測(cè) 3）銷量預(yù)算——市場(chǎng)增量法，客戶增量法 4）銷售價(jià)格預(yù)算——技術(shù)定價(jià)法，市場(chǎng)定價(jià)法，成本定價(jià)法 第二步：生產(chǎn)預(yù)算的編制 圖表展示：生產(chǎn)預(yù)算架構(gòu)圖 1）分解生產(chǎn)成本的習(xí)性 2）控制直接材料成本預(yù)算 3）控制直接能源成本預(yù)算 4）制訂設(shè)備更新改造預(yù)算 練習(xí)：變動(dòng)成本及固定成本對(duì)預(yù)算的影響 第三步：采購(gòu)預(yù)算 1）采購(gòu)方式預(yù)算控制 2）采購(gòu)價(jià)格杠桿預(yù)算執(zhí)行 練習(xí)：經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算，再訂貨點(diǎn)計(jì)算及放棄折扣的采購(gòu)成本計(jì)算 案例：華晨金杯尹大慶解決產(chǎn)量與存儲(chǔ)矛盾的危機(jī) 第四步：人力資源預(yù)算 模型：人力成本管控5芒星模型 1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 2）崗位薪金預(yù)算控制 3）職工福利預(yù)算控制 第五步：財(cái)務(wù)預(yù)算 1）損益預(yù)算 2）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 3）資金預(yù)算 4）信貸預(yù)算客戶控制 5）付款控制預(yù)算 6）存貨控制預(yù)算 7）項(xiàng)目預(yù)算 8）稅負(fù)減免預(yù)算 9）融資預(yù)算 10）投資預(yù)算 11）固定資產(chǎn)投入預(yù)算 第六步：酌量性成本費(fèi)用預(yù)算 練習(xí)：通過(guò)對(duì)動(dòng)因的討論與設(shè)定進(jìn)行可控費(fèi)用分析，進(jìn)行以下費(fèi)用項(xiàng)目的練習(xí)： 銷售差旅費(fèi)動(dòng)因量設(shè)定，培訓(xùn)費(fèi)，會(huì)議費(fèi)，電話費(fèi)，招待費(fèi)，文具費(fèi)，車輛運(yùn)行費(fèi)等 第三講：全面預(yù)算的控制與分析實(shí)務(wù) 一、預(yù)算管控的3個(gè)方向 方向一：項(xiàng)目管理——以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理 方向二：金額管理——從預(yù)算的金額方向進(jìn)行管理 方向三：數(shù)量管理——從預(yù)算的數(shù)量進(jìn)行管理 案例：某企業(yè)人力成本控制流程分析 二、預(yù)算調(diào)整 1. 預(yù)算調(diào)整原則 1）不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo) 2）權(quán)威性與靈活性的平衡 案例：某大型企業(yè)的年度預(yù)算與第三季度“沖刺項(xiàng)目”之間的微妙關(guān)系 3）調(diào)整重點(diǎn)為重要的、非經(jīng)常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異 2. 設(shè)定預(yù)算調(diào)整觸發(fā)條件 1）自上而下：外部環(huán)境變化，如疫情引起 2）自下而上：內(nèi)部主動(dòng)調(diào)整，經(jīng)營(yíng)方 三、預(yù)算分析的管理安排 1.全面預(yù)算管理委員會(huì) 1）確定差異的分析對(duì)象 2）確立差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法 2. 全面預(yù)算工作小組——收集信息，差異計(jì)算，重要性判斷 3. 產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心——差異分解，差異原因分析與確認(rèn)，定量分析與定性分析 4. 主要責(zé)任崗位——采取相應(yīng)控制手段，調(diào)整月度計(jì)劃，考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 圖例展示：預(yù)算分析程序的流程圖展示 四、預(yù)算分析的方法 1. 對(duì)比分析法 1）縱向?qū)Ρ取煌瑫r(shí)期的同項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)比 2）橫向?qū)Ρ取?xiàng)目占總體的比重對(duì)比 2. 因素分析法 3. 趨勢(shì)分析法 4. 比率分析法 第四講：績(jī)效管理——全面預(yù)算落實(shí)的保障 一、預(yù)算與績(jī)效管理基本原則 1. 目標(biāo)一致性 2. 可控性原則 二、績(jī)效指標(biāo)的制定 1. 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)——反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù) 1）銷售達(dá)成率 2）銷售毛利率 3）凈利率 4）存貨周轉(zhuǎn)率 2. 管理指標(biāo)——反映企業(yè)管理狀況的指標(biāo) 1）人員流失率 2）計(jì)劃準(zhǔn)確性 3）良品率 4）工藝流程改進(jìn) 案例：超額獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 三、業(yè)財(cái)融合的最佳工具之一：BSC平衡記分卡 1. 平衡計(jì)分卡模型展示及四個(gè)維度的分析 模型展示（圖）：平衡記分卡（BSC）模型 案例：某名企平衡記分卡展示及分析（插入權(quán)重分配實(shí)操講解） 2. 平衡計(jì)分卡在預(yù)算考核里的平衡作用 1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡 2）企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡 3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡 4）內(nèi)部與外部的平衡 5）領(lǐng)先于滯后指標(biāo)間的平衡 3. 積分平衡卡的優(yōu)缺點(diǎn) 1）優(yōu)點(diǎn)——客服短期傾向，組織行動(dòng)一致，將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為各級(jí)指標(biāo)等 2）缺點(diǎn)——實(shí)施難度高，指標(biāo)體系建立困難，各指標(biāo)權(quán)重分配困難，實(shí)施成本高等 4. 考核角度及相應(yīng)指標(biāo) 1）顯性業(yè)績(jī)——銷量，邊際貢獻(xiàn)，逾期賬款金額等 2）基本職能——產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)，價(jià)格行情指數(shù)，顧客關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等 3）績(jī)效管理——客服拜訪次數(shù)，營(yíng)銷支持考核等 4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新——員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，員工建議數(shù)量及采納情況等 5. 平衡計(jì)分卡實(shí)施流程 第一步：戰(zhàn)略分析——企業(yè)生命周期，SWOT分析，目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位等 第二步：公司目標(biāo)設(shè)定——客戶價(jià)值定位，財(cái)務(wù)和非財(cái)目標(biāo)，領(lǐng)先績(jī)效指標(biāo)和滯后績(jī)效指標(biāo) 第三步：關(guān)鍵成功因素（CSF設(shè)定）——設(shè)定四個(gè)方面的CSF，制定績(jī)效指標(biāo) 第四步：制定實(shí)施計(jì)劃——行動(dòng)方案，預(yù)算，運(yùn)營(yíng)規(guī)則 第五步：逐級(jí)下劃聯(lián)結(jié)——將公司BSC落實(shí)到業(yè)務(wù)部門，將部門層面BSC延伸至個(gè)人 第六步：戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)——反饋與修正
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：資金管控，財(cái)務(wù)分析，業(yè)財(cái)融合，成本管理，預(yù)算管理，財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型等
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