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專注講師經(jīng)紀(jì)13年,堅(jiān)決不做終端

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資本運(yùn)作-——并購(gòu)與投融資

價(jià)格:聯(lián)系客服報(bào)價(jià)

上課方式:公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間:2天

授課對(duì)象:企業(yè)家、投資者和研究者;政府相關(guān)部門和行業(yè)協(xié)會(huì)的從業(yè)者;企業(yè)高管及相關(guān)管理人員

授課講師:桑弘華

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課程背景

隨著全球化進(jìn)程的加速,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,通過資本運(yùn)作,尤其是并購(gòu)和投融資活動(dòng),成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提高市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、獲取技術(shù)和人才資源等目標(biāo)的重要手段。 并購(gòu)作為企業(yè)資本運(yùn)作的核心方式之一,可以幫助企業(yè)快速獲取目標(biāo)公司的資源、技術(shù)、市場(chǎng)渠道等優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng),提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),通過并購(gòu),企業(yè)還可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合或橫向擴(kuò)張,進(jìn)一步提升其在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)能力。 投融資作為資本運(yùn)作的另一關(guān)鍵環(huán)節(jié),對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。一方面,通過融資,企業(yè)可以獲取到發(fā)展所需的資金,支持其研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展等戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另一方面,通過投資,企業(yè)可以布局新興產(chǎn)業(yè)、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的多元化配置和收益的最大化。 資金籌集是企業(yè)資本運(yùn)作的首要環(huán)節(jié),然而,由于市場(chǎng)環(huán)境的變化、企業(yè)自身實(shí)力不足等原因,企業(yè)往往難以順利籌集到所需的資金。此外,高昂的融資成本也可能使企業(yè)在籌集資金時(shí)面臨壓力。資金的使用效率直接影響到企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而,在實(shí)際運(yùn)作中,企業(yè)可能由于投資決策失誤、管理不善等原因?qū)е沦Y金使用效率低下,甚至造成資金浪費(fèi)。 資本運(yùn)作、并購(gòu)與投融資活動(dòng)涉及復(fù)雜的法律、財(cái)務(wù)、稅務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域,需要企業(yè)具備專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和高效的操作能力。因此,資本運(yùn)作-并購(gòu)與投融資課程應(yīng)運(yùn)而生,旨在為企業(yè)培養(yǎng)具備專業(yè)知識(shí)和技能的人才,幫助企業(yè)更好地進(jìn)行資本運(yùn)作、并購(gòu)與投融資活動(dòng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

課程目標(biāo)

● 掌握投融資的基本概念、原理及操作流程,為工作實(shí)踐提供理論支撐 ● 了解并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、類型及操作流程,提升實(shí)際操作能力和解決問題的能力 ● 掌握企業(yè)估值的方法和技巧,為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供有力支持 ● 了解資本運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施,在實(shí)際工作中更好地應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜情況 ● 深入理解資本運(yùn)作和投融資決策,更好地制定和執(zhí)行資本運(yùn)作策略

課程大綱

第一講:為什么要學(xué)習(xí)并購(gòu)與投融資? 一、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期:企業(yè)的出路? ——任何社會(huì)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型都是通過劇烈的資產(chǎn)并購(gòu)?fù)瓿傻?1. 從內(nèi)部突破——新生命的誕生 2. 從外部敲破——?jiǎng)e人的盤中餐 二、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)生存之道 1. 分與合:2000-2008前階段發(fā)展靠分,2009-2023后階段轉(zhuǎn)型靠合 2. 賣力與賣身:前階段發(fā)財(cái)賣力,后階段轉(zhuǎn)型賣身 3. 練內(nèi)功與練外功:前階段練內(nèi)功,后階段練外功 二、企業(yè)轉(zhuǎn)型四大模式——快速?gòu)?fù)制紅利行業(yè)商業(yè)模式的實(shí)操方法 1. 跨界打劫:企業(yè)跨過行業(yè)的界限轉(zhuǎn)型 舉例:借資本的力量從房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 2. 彎道超車:在拐彎的地方加速超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 舉例:手機(jī)用的芯片從14納米升級(jí)為5納米 3. 換道超車:換個(gè)賽道超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 舉例:燃油車改為了電動(dòng)車 4. 劫道搶車:資本并購(gòu)重組 舉例:借資本之力買下一個(gè)有發(fā)展前景的企業(yè) 第二講:資本運(yùn)作的思維(3個(gè)認(rèn)知) 1. 資產(chǎn)并購(gòu)是資本運(yùn)作的表現(xiàn)形式 2. 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)增加產(chǎn)值,資本運(yùn)作做大市值 案例:銀行才是世界上最大的房地產(chǎn)公司,但還是被馬云干趴下原因?yàn)楹??阿里平臺(tái)有2000多萬的商戶的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù) 1)上樓梯戰(zhàn)略——產(chǎn)品運(yùn)營(yíng):憑自身的積累發(fā)展壯大,自家的孩子自家生 2)上電梯戰(zhàn)略——資本運(yùn)營(yíng):借資產(chǎn)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張,娶別人妻生自己孩 3. 資本層面的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決勝層 第三講:并購(gòu)重組的形式 1. 資產(chǎn)并購(gòu)重組本質(zhì):分與和,買和賣 2. 交易形式:現(xiàn)金、股票、資產(chǎn) 3. 法律形式:公司合并、公司收購(gòu)、公司分立 互動(dòng):上市公司買東西,不用掏真錢,這東西比印鈔機(jī)還神 公司資產(chǎn)重組案例1:W公司的資產(chǎn)重組——資本家就是個(gè)中介,倒騰公司賣(11種模式) 公司資產(chǎn)重組案例2:國(guó)退民進(jìn)資產(chǎn)兼并案(假途滅虢蛇吞象)——800萬秒變5100萬,一毛不花民企如何借殼上市? 公司資產(chǎn)重組案例3:適合資產(chǎn)多的老板,如何讓資產(chǎn)值錢? 第四講:并購(gòu)及投融資的戰(zhàn)略與實(shí)施 一、明確資產(chǎn)并購(gòu)的基本方向 方向一:橫向并購(gòu)——并購(gòu)?fù)械钠髽I(yè) 方向二:縱向并購(gòu)——并購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈上下游 方向三:內(nèi)部并購(gòu)——公司內(nèi)部部門或資產(chǎn)的并購(gòu) 方向四:多元并購(gòu)——無關(guān)聯(lián)的企業(yè)并購(gòu) 要點(diǎn)1:企業(yè)多元化是陷阱還是陷餅?中國(guó)企業(yè)家的實(shí)踐證明:多元化戰(zhàn)略不但不能降低風(fēng)險(xiǎn),反而構(gòu)成一個(gè)巨大的陷阱 案例:蘇寧、恒大、海航栽在尺度太大 要點(diǎn)2:多元化戰(zhàn)略的意圖進(jìn)攻還是撤退? 1)進(jìn)攻型多元化戰(zhàn)略:利益驅(qū)動(dòng),中心擴(kuò)張 2)防守型多元化戰(zhàn)略:風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,遠(yuǎn)攻近防 ——想轉(zhuǎn)型的老板請(qǐng)注意:復(fù)制頭部風(fēng)險(xiǎn)大,挑家中部趕緊買。附具體實(shí)操 二、協(xié)調(diào)主營(yíng)專業(yè)化與投資多元化的關(guān)系 攻守兼?zhèn)涞亩嘣瘧?zhàn)略:股權(quán)多元+資產(chǎn)多元 三、提高資產(chǎn)流動(dòng)性 1. 實(shí)體經(jīng)濟(jì)vs.虛擬經(jīng)濟(jì) 案例:馬云去哪兒了?實(shí)體經(jīng)濟(jì)老板肯定心知肚明,人家壓根沒干啥虛擬經(jīng)濟(jì) 2. 基本思路:趨實(shí)向虛 1)產(chǎn)品資產(chǎn)化:在使用功能外附加增值保值功能,使產(chǎn)品價(jià)格非透明化 2)資產(chǎn)股權(quán)化:交易虛擬化,可避稅費(fèi) 3)股權(quán)證券化:可細(xì)拆分割,可標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量,可憑證授權(quán),可方便交易 4)證券產(chǎn)品化:價(jià)格透明化,交易簡(jiǎn)化 案例分析1:功能型按摩椅:把消費(fèi)品權(quán)益證券化,做成理財(cái)產(chǎn)品——很多老板不敢,其實(shí)印錢很簡(jiǎn)單,重點(diǎn)都沒搞懂錢是啥 案例分析2:停車咪表眾籌——愛和政府打交道的老板快看,政府喜歡哪些項(xiàng)目 四、確定股權(quán)交易模式 模式一:股權(quán)轉(zhuǎn)讓——股東拿到錢 模式二:增資擴(kuò)股——企業(yè)拿到錢 模式三:股權(quán)質(zhì)押——用股權(quán)抵押借錢 模式四:股債轉(zhuǎn)換——將股權(quán)投資轉(zhuǎn)成債,通過債的形式收回成本 五、并購(gòu)重組的頂層設(shè)計(jì)——股權(quán)設(shè)計(jì) 1. 并購(gòu)中股權(quán)比例的三個(gè)節(jié)點(diǎn):67%,51%,35% 2. 向上架構(gòu)公司目的為了控制 3. 下層架構(gòu)公司為了更多獲取資源 案例分析:T分子生物科技公司的股權(quán)設(shè)計(jì)——融資真別給股權(quán),很多老板真缺見識(shí),不花錢不分股,聽話照做就來錢 4. 股權(quán)滲透相互制約 案例分析:Z藥業(yè)公司——合伙做生意,如何相互制約? 5. 關(guān)聯(lián)并購(gòu),產(chǎn)業(yè)升級(jí),抵御稀釋 案例分析:通過股權(quán)置換將互聯(lián)網(wǎng)公司并入上市掛牌公司 6. 相對(duì)控股的架構(gòu),一致利益行動(dòng)人 案例分析1:項(xiàng)目混改合資公司 案例分析2:阿里巴巴在美上市的公司架構(gòu)及股權(quán)架構(gòu) 案例分析3:A公司離岸架構(gòu)的設(shè)計(jì)及功能 第五講:并購(gòu)及投融資的戰(zhàn)術(shù) 資產(chǎn)重組:各種資源的優(yōu)化整合 案例:滴滴美團(tuán)淘寶無一例外——用別人的資產(chǎn)賺自己的錢, 并購(gòu)重組的原理:“打麻將”通過不同的組合方式 案例:招商銀行的由來,值得每個(gè)老板看10遍,資金池原理讓企業(yè)永不缺錢 一、取與舍 ——企業(yè)定位:把你的企業(yè)當(dāng)什么養(yǎng)??jī)鹤?、老婆、女兒、豬仔 案例分析1:T企業(yè)養(yǎng)一種萬能植物,年年收入上億,就靠板塊分得清 1)綠色礦產(chǎn)漢麻:綜合利用全產(chǎn)業(yè)鏈及應(yīng)用市場(chǎng) 2)T項(xiàng)目公司組織架構(gòu)及功能設(shè)計(jì) 案例分析2:S食品公司上市及融資規(guī)劃——經(jīng)營(yíng)萬億規(guī)模企業(yè)有多閑!賺錢不是苦力活 1)控源頭-管過程-保結(jié)果 2)項(xiàng)目公司與戰(zhàn)略合作伙伴的換親并購(gòu)方案 二、股與債:用時(shí)間換空間 1. 投融資模式:股權(quán)交易、債權(quán)交易 2. 控股模式 互動(dòng):商戰(zhàn)中如何以弱勝?gòu)?qiáng)? 案例分析:想要全國(guó)人民成為你的會(huì)員,開始只需兩個(gè)下家 第一步:先以“時(shí)間”換“空間”——戰(zhàn)略上 第二步:后以“空間”換“時(shí)間“——戰(zhàn)術(shù)上 案例分析:空手套白狼,房地產(chǎn)老板的最愛,沒有錢遇到好項(xiàng)目我教你怎么玩 案例分析:旅游小鎮(zhèn)舊城改造項(xiàng)目,這樣運(yùn)作資金,手里有5,000萬就能干100個(gè)億的事 案例分析:地產(chǎn)老板開始都沒啥錢,都學(xué)這套資金玩法,一踩一個(gè)準(zhǔn) 案例分析:每期拿地比例最優(yōu)方案、項(xiàng)目開發(fā)公司 三、收與放:欲擒之,故縱之 案例分析:商戰(zhàn):虛名換真金,現(xiàn)在的不少大佬這樣發(fā)家 案例分析:B項(xiàng)目公司星火燎原:欲擒故縱,反向并購(gòu) 案例分析:C項(xiàng)目公司的無形資產(chǎn)擴(kuò)張模式 ——缺資產(chǎn)真不影響賺錢,用他人產(chǎn)權(quán)賺自己的錢最香 四、輕與重:用治權(quán)換產(chǎn)權(quán) 互動(dòng):一分不花空有管理模式咋賺錢? 案例分析:阿拉伯基金運(yùn)營(yíng)及項(xiàng)目管理公司頂層設(shè)計(jì) 1. 關(guān)鍵:平臺(tái)思維——合縱、連橫 案例分析:K機(jī)電股份公司的架構(gòu)設(shè)計(jì)及市場(chǎng)拓展的四個(gè)方向 五、條與塊:用連橫破合縱 1. 縱向整合與橫向整合 案例分析:Y項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)鏈整合 2. 打造全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 案例分析:Y項(xiàng)目的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系——借別人的手,幫自己把渠道快速鋪好,直接說打法 六、前與后:棄小姐做媽咪 案例分析:建筑涂裝創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的商業(yè)模式、家裝網(wǎng)商業(yè)模式 ——做客戶不如做平臺(tái) 七、虛與實(shí):以無形換有形 1. 有形資產(chǎn)一代暴富,無形資產(chǎn)一夜暴富 1)有形資產(chǎn)是無形資產(chǎn)的道具 案例分析:用好無形資產(chǎn),老板凈省4500萬 2)數(shù)字經(jīng)濟(jì):交易虛擬化的最高境界 案例分析:為何那么多企業(yè)去美國(guó)上市? 案例分析:無形資產(chǎn)無數(shù)次入股,獲得真金白銀 案例分析:遠(yuǎn)程動(dòng)態(tài)心電監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、T公司的無形資產(chǎn)擴(kuò)張 八、攻與守:用存量博增量

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