全部講師分類
價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對(duì)象：中基層管理者
授課講師：金剛
任何一個(gè)組織在跨部門協(xié)同中會(huì)遇到諸多困難，有效解決這些問題才能促進(jìn)部門間合作的順利實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)公共價(jià)值，根據(jù)課程導(dǎo)師研究85%的企業(yè)表示部門間常有溝通不暢與協(xié)同扯皮的現(xiàn)象，75%的企業(yè)認(rèn)為跨部門協(xié)同的最大問題是利益問題。很多企業(yè)里，單個(gè)部門內(nèi)部溝通協(xié)同很暢通，但一到部門與部門之間，溝通就出問題，不要說是協(xié)同，僅僅是簡單的工作溝通，都難免爭論和扯皮；部門之間，一遇到責(zé)任都相互推脫，認(rèn)為是其他部門的問題，一碰到成績，大家爭先恐后，都覺得是本部門的功勞；一個(gè)由某部門主導(dǎo)的工作，其他的部門都不愿意積極主動(dòng)配合，多一事不如少一事……所有的上述這些問題，源于部門間有一堵無形的墻，職責(zé)劃分的利益墻，零和博弈的觀念墻，卻對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生了極大的阻礙，增加了企業(yè)管理成本，降低了工作效率。 如何打破部門墻，克服部門間的協(xié)同障礙，如何突破溝通瓶頸，提升企業(yè)運(yùn)作效率，增進(jìn)企業(yè)的凝聚力，成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、管理增效的關(guān)鍵問題，本課程將通過案例、工具、演練、促動(dòng)、教練等方式讓學(xué)員做中學(xué)、學(xué)中悟、悟中得。
● 統(tǒng)一認(rèn)知：通過體驗(yàn)性學(xué)習(xí)讓團(tuán)隊(duì)對(duì)跨部門協(xié)作建立統(tǒng)一認(rèn)知 ● 實(shí)用工具：全過程輔以實(shí)用工具，便于理解、應(yīng)用 ● 直面問題：運(yùn)用教練技術(shù)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)反饋實(shí)際問題，澄清本質(zhì) ● 促進(jìn)協(xié)同：通過共同目標(biāo)的推演，提升團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度，促進(jìn)后續(xù)協(xié)同 ● 落地轉(zhuǎn)化：團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場共同設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成路徑、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化 ● 促進(jìn)承諾：引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)跨部門協(xié)同中的自我任務(wù)進(jìn)行承責(zé)
導(dǎo)入：跨部門協(xié)同的問題與意義 小組風(fēng)暴：跨部門溝通的那些事 聚焦問題：學(xué)員問題匯總 問題分析：為什么組織亟需關(guān)注跨部門協(xié)同 案例分析：誰都不想負(fù)責(zé)？ 第一講：認(rèn)知篇-跨部門溝通協(xié)同底層邏輯 一、跨部門協(xié)同的概念 1. 如何理解跨部門溝通與協(xié)同 2. 為什么對(duì)績效達(dá)成如此重要 二、跨部門溝通中說與聽的偏差 1. 認(rèn)知偏差的客觀性：讓溝通漏網(wǎng)無處可漏 2. 如何讓溝通有效：掌握溝通中的55387定律 三、跨部門協(xié)同的有效溝通 1. 達(dá)成溝通目標(biāo)：協(xié)同溝通中1+2=3模型 2. 由外及內(nèi)的溝通：溝通冰山模型 情境模擬：失效溝通與成效溝通 實(shí)戰(zhàn)演練：一場有有效的跨部門協(xié)同溝通 3. 有效溝通之積極聆聽 方法：有效聆聽五步法 4. 有效溝通之建設(shè)性反饋 ——反饋三種形式：回放（對(duì)方）、扼要復(fù)述、確認(rèn)（理解） 案例實(shí)戰(zhàn)：開展一場有效的反饋 四、人際關(guān)系之性格偏好 1. 人際溝通中的困局：好心沒有好報(bào) 思考：如何與不同性格同級(jí)人員溝通協(xié)同 2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行證 分組體驗(yàn)與研討：我的偏好與不喜歡的行為方式 第二講：技巧篇-跨部門協(xié)同關(guān)系處理技巧 一、投資信任銀行-增加情感賬戶 導(dǎo)入：信任是溝通的基石 1. 信任銀行里面是情感賬戶：存款與取款 小組研討：存款行為與取款行為 2. 增加情感賬戶方法與途徑 1）三維：專業(yè)、成果、柔和語言 2）四步：尊重、接納、理解與支持 二、換個(gè)視角思考-理解他人感受（五種視角看世界） 視角1：我的視角 視角2：他的視角 視角3：攝像機(jī)視角 視角4：疊加時(shí)間視角 視角5：系統(tǒng)的視角 情境案例模擬：一個(gè)故事的五種詮釋 三、目標(biāo)共識(shí)共擔(dān)-及時(shí)溝通落實(shí) 案例討論：目標(biāo)與溝通 導(dǎo)入：目標(biāo)的定義與理解 1. 公司目標(biāo)的五個(gè)層級(jí) 層次1：公司的使命與宗旨 層次2：公司層戰(zhàn)略目標(biāo) 層次3：職能層戰(zhàn)略目標(biāo) 層次4：部門目標(biāo) 層次5：個(gè)人目標(biāo) 2. 目標(biāo)制定的四大維度 維度1：財(cái)務(wù)維度 維度2：客戶維度 維度3：學(xué)習(xí)發(fā)展維度 維度4：內(nèi)部運(yùn)營維度 法則：設(shè)定目標(biāo)五原則 3. 跨部門目標(biāo)協(xié)同法 1）設(shè)定：一頁紙目標(biāo)設(shè)定法 2）策略：制定措施與行動(dòng)計(jì)劃 3）執(zhí)行：RACI法制作團(tuán)隊(duì)共擔(dān)責(zé)任落實(shí)表 4）跟蹤：跨部門航管 四、管理部門沖突、推進(jìn)雙方合作 1. 競爭：自己有優(yōu)勢，有利于彼此發(fā)展 2. 合作：彼此互補(bǔ)相互取長補(bǔ)短 3. 回避：不利于彼此容易影響更大格局 4. 遷就：處于弱勢需要對(duì)方支持對(duì)于我方利益對(duì)方 5. 妥協(xié)：相互有利有弊彼此都很強(qiáng)勢 工具：沖突處理模型 案例復(fù)盤與研討：如何扭轉(zhuǎn)一場失敗的部門沖突 團(tuán)隊(duì)輸出：如何合理運(yùn)用五種策略化解沖突 第三講：實(shí)戰(zhàn)篇-跨部門協(xié)同問題解決之道 一、個(gè)人層面：跨部門協(xié)同四步驟法 要點(diǎn)：明確目的 第一步：厘清事實(shí) 1）了解到目前為止的所有事實(shí)經(jīng)過 2）反思合作原則與慣例 3）與相關(guān)人員進(jìn)行交談，了解想法與感受 第二步：思考決定 1）整合全部事實(shí)，分析相互關(guān)系 2）結(jié)合規(guī)章制度，考慮多種措施 3）明確其對(duì)目的、本人、職場、績效的影響 第三步：采取措施 1）基于合作目的的選擇措施 2）超出權(quán)限要向上報(bào)告 3）注意時(shí)機(jī)，不推卸責(zé)任 第四步：確認(rèn)結(jié)果 1）及時(shí)確認(rèn)采取措施后的結(jié)果 2）結(jié)果、相互關(guān)系是否有了改善 3）采取的措施對(duì)雙方績效的有利性 倆倆演練：化解一場部門間沖突讓彼此協(xié)同 二、業(yè)務(wù)層面：跨部門協(xié)同會(huì)議場域構(gòu)建 1. 跨部門會(huì)議的困境：不理想的狀態(tài)有哪些 2. 讓會(huì)議議程得以落實(shí)：建立參與者責(zé)任 3. 會(huì)議七大程序構(gòu)建賦能高效協(xié)同會(huì)議 第一步：建立親和 第二步：征詢議程 第三步：聚焦成果 第四步：逐個(gè)探討 第五步：行動(dòng)方案 第六步：價(jià)值總結(jié) 第七步：欣賞感謝 團(tuán)隊(duì)實(shí)戰(zhàn)：一頁紙標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議法 三、組織層面：跨部門協(xié)同五維度法 1. 搭建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高協(xié)同效率 2. 倡導(dǎo)健康文化，持續(xù)推動(dòng)落地 3. 完善責(zé)任體系，法治人治結(jié)合 4. 設(shè)立會(huì)議機(jī)制，提高協(xié)同效率 5. 規(guī)定溝通機(jī)制，打通橫向障礙 團(tuán)隊(duì)研討：從本部門出發(fā)可采取方案有哪些 學(xué)習(xí)總結(jié)與行動(dòng)： 1）小組研討：課程習(xí)得與價(jià)值 2）個(gè)人行動(dòng)：目標(biāo)與KISS
擅長領(lǐng)域：教練型領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理、教練技術(shù)、員工輔導(dǎo)與激勵(lì)、執(zhí)行力、時(shí)間管理、目標(biāo)管理、溝通、匯報(bào)與演講等
上海市
城市
6
課程
91
案例
華師經(jīng)紀(jì)訂閱號(hào)
微信在線客服
深圳市龍華區(qū)大浪街道龍觀西路與華榮路交匯處-順泰中晟大廈28-29層 版權(quán)所有©深圳華師兄弟教育科技有限公司 備案號(hào)：粵ICP備12093994號(hào)
