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上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：院領(lǐng)導(dǎo)班子、科主任、護士長等中層管理干部、運營管理部門、財務(wù)處、醫(yī)務(wù)部、護理部、科室運營專員
授課講師：劉紅梅
長期以來我國醫(yī)院普遍存在醫(yī)療管理為主體，運營管理較為薄弱的現(xiàn)象。醫(yī)院收支規(guī)模不斷擴大，醫(yī)教研防等醫(yī)療業(yè)務(wù)、預(yù)算資金、資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟活動、人財物技術(shù)等資源配置活動愈加復(fù)雜，經(jīng)濟運行壓力逐漸加大，亟需堅持科學(xué)合理運營管控，加快補齊內(nèi)部運營管理短板和弱項，向精細化管理要效益。 新時期，醫(yī)療體制改革不斷深化與公立醫(yī)院改革深入開展，衛(wèi)生管理部門對醫(yī)院人財物的監(jiān)測與評價提出了更高要求，同時，醫(yī)院新財務(wù)與會計制度的實行，醫(yī)療運營與人財物運營同步融合，都對醫(yī)院運營管理的優(yōu)化與提升提出新的需求。 《關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》要求：到2022年底，努力實現(xiàn)全國三級公立醫(yī)院全覆蓋；力爭到2023年底，實現(xiàn)全國二級公立醫(yī)院全覆蓋，基層醫(yī)療機構(gòu)運營管理能力明顯提升。 為此，加快健全公立醫(yī)院運營管理體系，時間緊任務(wù)重，提高醫(yī)院運營管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細化、信息化水平，推進運營管理模式和運行方式及運營管理機制，由粗放式規(guī)模擴張模式向內(nèi)涵質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變時不我待。 本課程從醫(yī)院運營管理內(nèi)容、實施步驟、方法以及醫(yī)院/科室運營數(shù)據(jù)分析等角度分享眾多醫(yī)院經(jīng)營改善案例，為醫(yī)院運營管理向精益化轉(zhuǎn)型提供一些啟發(fā)。
1、轉(zhuǎn)化管理思維：從只關(guān)注學(xué)科發(fā)展向經(jīng)營管理思維轉(zhuǎn)變。 2、理解醫(yī)改政策：把握醫(yī)療行業(yè)發(fā)展趨勢，為確定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。 3、了解科學(xué)運營模式：掌握先進的符合醫(yī)改方向的管理理念和方法。 4、提高綜合管理能力：提高專業(yè)運營管理能力，更好地適應(yīng)醫(yī)院管理的復(fù)雜性和多樣性。 5、提高數(shù)據(jù)分析能力：科學(xué)的分析運營數(shù)據(jù)，為醫(yī)院/科室經(jīng)營決策提高依據(jù)。
第一講：認識現(xiàn)代醫(yī)院運營管理 一、醫(yī)院發(fā)展面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn) 1. 深刻認識現(xiàn)代醫(yī)院運營管理的外部環(huán)境 1）醫(yī)改第一階段：2009年-2011年 2）醫(yī)改第二階段：2012年-2017年 3）醫(yī)改第三階段：2018年-2020年 4）醫(yī)改第四階段：2020年-2024年 2. 相關(guān)醫(yī)改政策對醫(yī)院運營管理的要求 1）《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財務(wù)發(fā)〔2020〕27號） 2）《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2021〕18號） 3）《國家醫(yī)療保障局關(guān)于印發(fā)DRG/DIP 支付方式改革三年行動計劃的通知》（醫(yī)保發(fā)〔2021〕48號） 4）《關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》（國衛(wèi)財務(wù)函[2022]72號） 5）《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院運營管理信息化功能指引的通知》（國衛(wèi)辦財務(wù)函〔2022〕126號） 6）中國衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)會第二十三批重點研究課題《公立醫(yī)院內(nèi)部運營管理組織實施工作指南研究》 3. 醫(yī)院運營管理如何適應(yīng)醫(yī)改要求 1）醫(yī)院運營管理關(guān)注點的轉(zhuǎn)化 2）醫(yī)院運營管理機制的轉(zhuǎn)化 3）醫(yī)院服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變 4）醫(yī)院競爭方式的轉(zhuǎn)變 二、醫(yī)院運營管理基礎(chǔ)分析 1. 醫(yī)院運營管理的板塊 1）八大主要內(nèi)容 ——戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、學(xué)科建設(shè)、數(shù)據(jù)分析、品牌管理、人力資源（含績效管理）、資材管理、成本管理 2）醫(yī)院運營管理框架 2. 醫(yī)院運營管理存在六大共性問題 問題一：組織架構(gòu)不健全 問題二：醫(yī)院運營專業(yè)人才缺乏 問題三：沒有運營管理機制或運營管理機制不完善 問題四：運營管理浮在表面，不能落到實處 問題五：不清楚采集哪些數(shù)據(jù)，或運營數(shù)據(jù)采集困難 問題六：欠缺對運營數(shù)據(jù)的有效分析，不能真正經(jīng)營決策提供依據(jù) 第二講：醫(yī)院運營管理實施步驟和方法 一、制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 1. 分析相關(guān)政策法規(guī)，掌握發(fā)展趨勢 2. 確定遠景和使命——核心價值觀+核心目標 3. 醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的三個層面 層面一：醫(yī)院 層面二：部門 層面三：科室 4. 確定醫(yī)院核心競爭力 案例：某二甲中醫(yī)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、北京某三級綜合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃 二、學(xué)科規(guī)劃 1. 學(xué)科建設(shè)的三個核心 核心一：學(xué)科的市場定位 核心二：專科業(yè)務(wù)組合 核心三：營銷策略應(yīng)用 2. 學(xué)科建設(shè)的主要內(nèi)容 1）確定學(xué)科矩陣 2）確定學(xué)科帶頭人及人才培養(yǎng) 3）匹配相應(yīng)資源 4）相關(guān)新技術(shù)開發(fā) 5）保有存量，增量拓展 6）發(fā)展科研教學(xué) 7）建立學(xué)科管理制度 3. 確定學(xué)科建設(shè)的目標 1）技術(shù)層面 2）學(xué)術(shù)科研層面 3）服務(wù)體驗層面 4）經(jīng)營效益層面 4. 學(xué)科建設(shè)的步驟 1）技術(shù)狀況調(diào)研 2）市場需求調(diào)研 3）技術(shù)等資源分析 4）學(xué)科矩陣規(guī)劃方案 5）實施與評估 6）總結(jié)與持續(xù)改進 案例：成都某醫(yī)院腎臟內(nèi)科發(fā)展分析 三、重視并強化目標管理 1. 實施DRGs/DIP結(jié)算的醫(yī)院管理目標 1）開源（病床周轉(zhuǎn)率、疾病嚴重度、收入結(jié)構(gòu)） 2）節(jié)流（病種成本、病種成本結(jié)構(gòu)） 3）病種質(zhì)量 2. 醫(yī)院目標管理的四要素 討論：目標是什么? 要素一：完成程度 要素二：完成措施 要素三：完成計劃表 要素四：目標達成評價 四、醫(yī)院營銷管理 1. 現(xiàn)代醫(yī)院營銷的概念是什么 2. 以“患者理解與信任”為目標的醫(yī)院現(xiàn)代營銷 3. 醫(yī)院營銷的六大策略 策略一：品牌營銷 策略二：關(guān)系營銷 策略三：社會營銷 策略四：文化營銷 策略五：內(nèi)部營銷 策略六：網(wǎng)絡(luò)營銷 案例：廣州某三甲醫(yī)院肝病中心慢病長期隨訪服務(wù)系統(tǒng) 案例：廣東某三甲腦科醫(yī)院醫(yī)聯(lián)中心運營系統(tǒng) 案例：河北某醫(yī)院甜蜜俱樂部 案例：成都某三甲醫(yī)院肝移植中心關(guān)系營銷 五、醫(yī)院項目管理與精益改善 1）確定改善問題 2）精益管理解決問題的思路 案例：縮短患者采血等待時間、提高血標本合格率 六、醫(yī)院人才梯隊建設(shè) 1. 構(gòu)建有活力的人才梯隊之關(guān)鍵--科學(xué)合理的績效制度 1）績效核算、績效考核與績效管理 2）醫(yī)院績效管理共性問題 3）以價值醫(yī)療為導(dǎo)向的醫(yī)院績效管理體系 2. 醫(yī)院薪酬管理 1）科室評價與崗位評價 2）考核的指標系統(tǒng)與方法 七、醫(yī)院運營數(shù)據(jù)分析（八類指標） 1. 醫(yī)院規(guī)模結(jié)構(gòu)類指標 2. 醫(yī)院經(jīng)濟效益類指標 3. 醫(yī)院工作效率類指標 4. 醫(yī)療質(zhì)量類指標 5. 病人服務(wù)類指標 6. 醫(yī)院運營費用控制類指標 7. 學(xué)科建設(shè)發(fā)展類指標 8. 病種支付類指標 第三講：科室運營管理 一、醫(yī)院科室運營管理的內(nèi)容 1. 醫(yī)務(wù)人員工作時間管理 1）工作時間分配原則 2）醫(yī)務(wù)人員時間價值 3）床日價值 案例：采血等待時間（節(jié)拍時間） 2. 以病人就診動線為主線的可利用空間資源管理 案例：病床利用率、全院一張床 3. 患者需求管理 案例：住院患者核磁檢查等待時間、擇期手術(shù)等待時間、縮短內(nèi)鏡室預(yù)約等待時間 4. 人力資源管理 案例：優(yōu)化供應(yīng)室工作流程 二、醫(yī)院科室運營管理數(shù)據(jù)分析 1. 科室總體運營情況分析 1）總體收入變化 2）總體成本變化 3）總體效益變化 2. 科室運營主要指標分析 1）門診人次、出院人數(shù)變化情況 2）門診次均費用變化情況 3）出院病人平均住院日變化情況 4）出院病人次均費用變化情況 5）床位使用率變化情況 6）實際占用床日變化情況 7）每床日價值變化情況 8）住院收入變化情況 9）百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗變化情況 10）手術(shù)臺次（其中：3級手術(shù)、4級手術(shù)臺次）變化情況 11）日間手術(shù)臺次變化情況 12）復(fù)診率、預(yù)約率 3. 科室收入成本結(jié)構(gòu)分析 1）科室收入結(jié)構(gòu)分析 ——材料、床位、掛號、護理、化驗、檢查、手術(shù)、診查、治療、西藥、中藥飲片、中成藥、中醫(yī)適宜技術(shù) 2）科室成本結(jié)構(gòu)分析 ——直接成本+間接成本 4. 科室醫(yī)保結(jié)算及病種分析 1）主要病種指標分析——入徑率、拒付率、變異率 2）質(zhì)量指標分析——病案首頁合格率、三日歸檔率、24小時歸檔率、病案首頁上傳合格率 5. 科室各治療組運營數(shù)據(jù)分析及周、月分析 案例：某醫(yī)院婦產(chǎn)科2016年本量利分析 案例：四川某醫(yī)院降低平均住院日 案例：西安某醫(yī)院提高病案首頁主要診斷編碼正確率 案例：上海某醫(yī)院降低藥占比 案例：邯鄲某醫(yī)院提高日間手術(shù)臺次
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