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價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：財務(wù)高級經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管
授課講師：韓草
隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)迫切需求管理變革，傳統(tǒng)的財務(wù)人員從來沒有像今天這樣，面臨著重大危機(jī)和挑戰(zhàn)。近些年都在說業(yè)財融合，但具體融合什么，又該怎樣融合，卻難倒了很多財務(wù)人員。業(yè)財融合要求財務(wù)人員從企業(yè)后臺走向“一線戰(zhàn)場”，掌握業(yè)務(wù)一線的一手信息，要“跳出財務(wù)看財務(wù)，立足財務(wù)管業(yè)務(wù)”，這就需要企業(yè)財務(wù)管理要嵌入業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機(jī)融合，通過管理合力助推企業(yè)價值創(chuàng)造。 業(yè)財融合后財務(wù)傳統(tǒng)工作模式被打破，財務(wù)人員要提升哪些能力來應(yīng)對新工作？本課獨(dú)創(chuàng)“元—亨—利—貞”能力模型，從開創(chuàng)性（元），通暢性（亨），價值創(chuàng)造（利），可持續(xù)性（貞）四個方面來衡量財務(wù)人員的業(yè)財融合能力，并結(jié)合案例分析，靈活運(yùn)用所學(xué)知識，解決在業(yè)財融合的過程中，財務(wù)具體做什么，怎么做的難題。
● 轉(zhuǎn)變觀念：認(rèn)識財務(wù)轉(zhuǎn)型對企業(yè)和個人發(fā)展的意義，從意識上主動接受并擁抱轉(zhuǎn)型； ● 業(yè)財融合：打破業(yè)財壁壘，從源頭上解決財務(wù)與業(yè)務(wù)的同頻溝通、同力協(xié)作的難題，真正掌握財務(wù)、業(yè)務(wù)融合技能； ● 價值創(chuàng)造：從全價值鏈的各環(huán)節(jié)分析，掌握如何在業(yè)務(wù)運(yùn)營過程中發(fā)揮財務(wù)價值； ● 將課堂知識內(nèi)化形成一套自我的“業(yè)財融合思維體系”，使其課后能用于其崗位貢獻(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
導(dǎo)入：開局——“財務(wù)價值”時代已至，業(yè)財融合需行動 一、“財務(wù)價值”時代環(huán)境改變，財務(wù)在轉(zhuǎn)型 1. 客戶導(dǎo)向改變，業(yè)財邊界融合，業(yè)財融合，帶動決策更高效 2. 財務(wù)職能不止局限于傳統(tǒng)路線，財務(wù)人員開啟新晉階路線 案例：華為財經(jīng)三大支柱，華為財務(wù)BP類型 1）財務(wù)新職能：業(yè)務(wù)財務(wù)、管理會計 2）財務(wù)新角色：業(yè)務(wù)合作伙伴、價值管理者 案例：海爾業(yè)通過財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理能力并為企業(yè)創(chuàng)造價值 二、財務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)財需融合——“元—亨—利—通”業(yè)財融合能力模型 1. 元，開創(chuàng)性：業(yè)財融合開拓新的職能邊界，增加新的業(yè)務(wù)內(nèi)容 2. 亨，通暢性：打通業(yè)財壁壘，形成新的滲透型業(yè)財關(guān)系 3. 利,價值創(chuàng)造：財務(wù)立足業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造 4. 貞,可持續(xù)性：業(yè)財融合的實(shí)施產(chǎn)生正向價值，成為引發(fā)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的序幕 第一講：業(yè)財融合之“元”——突破邊界的全方位價值鏈管理 一、破舊立新，創(chuàng)造財務(wù)新業(yè)務(wù)范圍 1. 從粗放式經(jīng)營管理到精細(xì)化管理 2. 從流程斷點(diǎn)，信息壁壘到目標(biāo)與流程統(tǒng)籌 3. 從打工者心態(tài)到經(jīng)營者意識 4. 從標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；娇焖凫`活應(yīng)對市場變化 二、價值鏈上的財務(wù)賦能——與業(yè)務(wù)融合，共達(dá)目標(biāo) 1. 投標(biāo)報價——定價策略，毛利計算，對手分析，信用評級 2. 合同談判——交貨周期，付款條件，會有條款，混合銷售等 3. 合同執(zhí)行——成本控制，應(yīng)收賬款，資金監(jiān)管，稅收籌劃等 4. 采購——?dú)v史價格，關(guān)聯(lián)交易，資質(zhì)審核等 5. 生產(chǎn)——庫存管理，滾動預(yù)測，瓶頸分析等 6. 發(fā)貨售后——裝箱申報，現(xiàn)場調(diào)試，發(fā)貨運(yùn)輸，貨物保險等 7. 應(yīng)收賬款——賬齡分析，壞賬計提，保理業(yè)務(wù)等 三、財務(wù)管理與業(yè)務(wù)融合的“點(diǎn)-線-面-體” 1. 點(diǎn)——各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)分析，業(yè)務(wù)單元節(jié)點(diǎn)分析管控等 2. 線——經(jīng)營分析，流動性分析，利潤分析等 3. 面——行業(yè)趨勢分析，戰(zhàn)略預(yù)算，投資并購成本分析，SWOT分析，鯊魚圖分析等 4. 體——戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)愿景制定等 第二講：業(yè)財融合之“亨”——打通業(yè)財壁壘，建立滲透型業(yè)財新關(guān)系 一、如何做到與業(yè)務(wù)“同頻”對話 視頻小故事：趙括的紙上談兵；土木堡之變及于謙的力挽狂瀾 1. 信息收集——上前線掌握第一手資料 2. 業(yè)務(wù)變化——第一時間認(rèn)識到戰(zhàn)況變化 3. 管理決策——迅速做出基于實(shí)際的判斷 二、構(gòu)建共贏的伙伴關(guān)系 1. 傾聽——花時間了解對方的問題和底層需求 2. 發(fā)現(xiàn)問題——提出問題—給出建議—反饋磨合 3. 達(dá)成共同目標(biāo)——提高績效，共同完成預(yù)算指標(biāo) 4. 給業(yè)務(wù)的“面膜”——讓業(yè)務(wù)自主、高效地配合 案例：業(yè)務(wù)早會案例 三、從卡諾模型切入業(yè)財融合 1. 財務(wù)服務(wù)的客觀表現(xiàn) 2. 業(yè)務(wù)部門的滿意度感受 案例：場景再現(xiàn)業(yè)務(wù)報銷與財務(wù)爭執(zhí)的場面，讓學(xué)員積極提出解決方案 四、“深潛”業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用同頻語言專業(yè)溝通 1. 心態(tài)上一致 2. 位置上一致 3. 目標(biāo)上一致 4. 利益上一致 5. 風(fēng)險上隔離 第三講：業(yè)財融合之“利”——財務(wù)的價值創(chuàng)造 一、傳統(tǒng)財務(wù)分析報告的痛點(diǎn) 1. 財務(wù)數(shù)據(jù)的滯后性無法改變 2. 無法指導(dǎo)業(yè)務(wù)創(chuàng)造效益 3. 財務(wù)報告本身無法創(chuàng)造價值 二、“CARE—DRIVE”模型 1. “CARE”模型 1）C—Controlling 控制 2）A—Analyzing 分析 3）R—Reporting 報告 4）E—Evaluating 評價 2. 分析的5個方向—“DRIVE” 模型 1）D—Data 數(shù)據(jù) 2）R—Risk 風(fēng)險 3）I—Internal Processes 流程 4）V—Values 價值 5）E—Efficiencies 效率 案例：豐田庫存成本分析——不一樣的管理視角思維 三、財務(wù)分析的具體能力 1. 解讀企業(yè)盈利能力 2. 解讀企業(yè)運(yùn)營能力 3. 解讀企業(yè)現(xiàn)金流能力 4. 解讀企業(yè)發(fā)展能力 5. 解讀企業(yè)償債能力 6. 綜合分析企業(yè)價值 7. 建立財務(wù)需求預(yù)測 四、立足業(yè)務(wù)的杜邦分析模型 1. 用杜邦分析分解財務(wù)目標(biāo)與歸集 1）二級拆解——獲利性分析 2）三級拆解——經(jīng)營性分析 3）多層拆解——按不同分類要素歸集得出想要的分析結(jié)果 2. 用杜邦分析分解財務(wù)目標(biāo) 案例：云南白藥杜邦分析數(shù)據(jù)拆解 3. 有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造財務(wù)價值——杜邦分析轉(zhuǎn)化為執(zhí)行業(yè)務(wù)指標(biāo) 實(shí)戰(zhàn)演練：給出上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)資料，學(xué)員分組討論，進(jìn)行業(yè)務(wù)指標(biāo)拆解分析 第四講：業(yè)財融合之“貞”——可持續(xù)性，正向價值引導(dǎo)良性運(yùn)轉(zhuǎn) 一、“工欲善其事，必先利其器” 1. 高效的數(shù)字化管理系統(tǒng) 2. 對接財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)交互，資源共享 二、資源配置——戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理 第一步：明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 第二步：進(jìn)行全面預(yù)算的組織體系和角色安排 第三步：進(jìn)行全面預(yù)算編制 第四步：預(yù)算執(zhí)行的日常控制：預(yù)算差異分析與報告 核心：如何與業(yè)務(wù)通力合作為企業(yè)創(chuàng)造更大價值 三、風(fēng)險管控下的企業(yè)才能走得長遠(yuǎn) 1. 嵌入式風(fēng)險管控體系 2. 從合規(guī)管控向價值管控轉(zhuǎn)移 3. 風(fēng)險管理前置—從事后分子總到事前識別防范 4. COSO管理體系
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