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上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：中高層管理人員、人力資源工作者
授課講師：趙泊瑜
人才是企業(yè)最核心的競爭力，擁有人才就具備了關(guān)鍵的競爭資源. 但是面對人才管理，很多企業(yè)有諸多困惑： 如何甄選適合企業(yè)的優(yōu)秀人才？如何識別企業(yè)現(xiàn)有人才的優(yōu)劣？ 工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工如何提拔任用人盡其才？如何為員工設(shè)計科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道？ 如何建立人才蓄水池從而解決企業(yè)人才斷層的問題？企業(yè)高中基層的人才梯隊如何構(gòu)建？ 如何設(shè)計基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的人才培養(yǎng)體系？ 如何為優(yōu)秀人才提供有效的激勵機制？如何降低核心人才流失率？ …… 本課程主要從人才甄選、人才盤點、人才梯隊建設(shè)、人才培養(yǎng)四個維度入手，結(jié)合講師十余年企業(yè)人才發(fā)展實操項目經(jīng)驗，旨在幫助企業(yè)構(gòu)建落地有效的人才發(fā)展機制，助力企業(yè)破解人才培養(yǎng)難題，為企業(yè)注入持續(xù)不斷地發(fā)展動能。
● 掌握勝任力模型的設(shè)計方法，從而應(yīng)用勝任力模型選拔和培養(yǎng)人才 ● 掌握甄選人才的三大核心方法，為團隊引進優(yōu)秀人才 ● 掌握人才盤點的六大要點，為團隊盤出高潛人才，實現(xiàn)因材培養(yǎng) ● 掌握人才梯隊搭建的五個步驟，幫助企業(yè)構(gòu)建團隊人才蓄水池 ● 掌握多元化的人才培養(yǎng)的四個方法，培養(yǎng)能征善戰(zhàn)的員工隊伍 ● 掌握訓(xùn)戰(zhàn)培養(yǎng)機制設(shè)計的五項流程，讓培訓(xùn)真正創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值
課程大綱 第一講：選賢任能：人才管理的第一要務(wù) 一、建立人才標(biāo)準(zhǔn)的三個維度 維度一：適應(yīng)崗位要求 小故事導(dǎo)入：松鼠和火雞，到底選哪個 1）勝任力——建立人才標(biāo)準(zhǔn)的核心 2）勝任力的3個特點 a與工作績效密切相關(guān) b與工作崗位要求密切相關(guān) c能夠?qū)⒖冃?yōu)秀者與績效一般者進行明確區(qū)分 3）勝任力的分層模型——建立人才畫像的參照標(biāo)準(zhǔn) a冰山上層：知識與技能 b冰山下層：價值觀、自我定位、需求/動機、人格特質(zhì) 案例：業(yè)務(wù)人員的勝任力人才畫像 維度二：適應(yīng)企業(yè)文化——判斷候選人才是否與企業(yè)文化相匹配 1）了解過去離職原因 2）了解期望的工作或平臺類型 案例：華為和阿里等標(biāo)桿企業(yè)選人的文化價值觀標(biāo)準(zhǔn) 要點：價值觀與企業(yè)文化一致是甄選人才的基本條件 維度三：適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展 1）衡量人才的可塑性，決定未來培養(yǎng)空間 2）衡量人才的融入度，決定能否與企業(yè)走的長遠 二、識別優(yōu)秀人才的四個關(guān)鍵 1. 做好用人部門與人資部門的分工 2. 做好簡歷分析 1）一份簡歷需要關(guān)注的6個重點 2）優(yōu)秀簡歷的5個特征 3）簡歷中的6個“危險信號” 3. 做好面試把關(guān) 1）面試時對候選人的評估內(nèi)容 a人力資源重點評估：外表、談吐、學(xué)歷、理解力、應(yīng)聘動機、基本技能 b用人部門重點評估：資歷經(jīng)驗、工作才能、發(fā)展?jié)摿Α?yīng)聘崗位的認識 2）面試溝通五步法 a關(guān)系確認階段——營造溝通氣氛 b導(dǎo)入階段——開啟面試交流 c核心階段——關(guān)鍵考察環(huán)節(jié) d確認階段——公司、崗位及發(fā)展介紹 e結(jié)束階段——征詢問題，告知后續(xù)，結(jié)束面試 3）面試的核心技法 a STAR面試法 案例：某公司營銷經(jīng)理的招聘問題診斷與分析 b望聞問切面試法 案例：用“望聞問切”識別人才優(yōu)勢，實現(xiàn)人崗匹配、識別非優(yōu)質(zhì)候選人，規(guī)避用人風(fēng)險 c評價中心技術(shù) 案例：用評價中心技術(shù)甄選管理人才 4. 通過職業(yè)測評甄選優(yōu)秀人才 1）常用的性格分析工具 a九型人格測評 b MBTI測評 c霍蘭德職業(yè)測評 d DISC測評 互動：九型人格自測 2）九型1-9號性格特征及適合的崗位類型 第二講：人才盤點：因人施策開展培養(yǎng)計劃的前提 一、人才盤點的前期準(zhǔn)備 1. 確立人才盤點的時間——找到人才差距關(guān)鍵問題，確定最佳盤點時機 2. 做好人才盤點的培訓(xùn)——提高人才盤點認知度和操作能力 3. 召開人才盤點項目啟動會議——良好開端是成功的一半 二、確定盤點對象和內(nèi)容 1. 了解盤點對象：要盤哪些崗位的人？ 2. 確定盤點的維度，建立盤點的信度和效度 3. 分類、分層設(shè)計評價方案 關(guān)鍵：因崗而異，有的放矢 三、盤點“業(yè)績-能力”九宮格 1. 業(yè)績評價——從工作成果看人才 2. 能力評估——從綜合技能看人才 四、評估潛力 1. 確定潛力評估的內(nèi)容 1）踐行抱負 2）敏銳學(xué)習(xí) 3）人際通達 4）跨界思考 2. 選擇合適的方法和工具 1）心理測評 2）評價中心 3. 輸出“績效-潛力”九宮格 五、召開人才盤點會議 1. 人才盤點會議的角色分工 1）間接上級——列席者和平衡者 2）直接上級——評價主導(dǎo)者 3）斜線上級——參與者 4）HR人員——主持者、記錄者 2. 人才盤點會議的前期準(zhǔn)備 1）對參會者進行培訓(xùn) 2）準(zhǔn)備被評價者的資料 3）和參與人員充分溝通 4）準(zhǔn)盤點工具 六、充分討論、校準(zhǔn)“績效-潛力”九宮格 1. 解讀被評價者的測評報告，綜合分析人才 2. 素質(zhì)模型分數(shù)校準(zhǔn) 3. “績效-潛力”九宮格最終校準(zhǔn) 七、輸出人才盤點的結(jié)果 1. 輸出人才盤點報告 2. 輸出人才地圖 八、應(yīng)用人才盤點的結(jié)果 1. 為制定績效改進計劃提供依據(jù) 2. 結(jié)合任職資格保留和培養(yǎng)人才 3. 為優(yōu)化人才規(guī)劃提供指導(dǎo) 第三講：梯隊建設(shè)：構(gòu)筑企業(yè)人才蓄水池 一、建立人才資源庫 1. 打造 1）預(yù)測人才需求，找到企業(yè)需求的人才類別 2）選擇合適渠道，找到人才的獲取來源 2. 優(yōu)化 1）制定人才標(biāo)準(zhǔn)——明確有價值的人才 2）完善出入庫機制——有進有出，有據(jù)可依 3. 數(shù)字化 1）標(biāo)準(zhǔn)化錄入人才資料——人才管理數(shù)字化的第一步 2）定期維護和更新——與人才發(fā)展和人員異動情況同步 3）基于數(shù)據(jù)分析優(yōu)化管理——為人才引進和管理提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持 二、繼任計劃 1. 明確繼任計劃的流程和分工——落實實施程序及部門和人員 2. 確定繼任崗位清單 1）確定原則，哪些崗位適用繼任計劃 2）確定標(biāo)準(zhǔn)，明確繼任計劃的實施方向 3）搭建關(guān)鍵崗位的勝任力模型，保障人才適配 3. 評估現(xiàn)任者 維度一：勝任力——通過績效差距實施評價 維度二：穩(wěn)定性——通過日常表現(xiàn)和績效結(jié)果評估 三、甄選繼任候選人 1. 準(zhǔn)備繼任計劃工具：崗位勝任力評價表、關(guān)鍵崗位繼任計劃圖 2. 確定繼任候選人 3. 評估繼任候選人的步驟 1）組建測評專家隊伍 2）選擇測評方法和工具 3）設(shè)計綜合評估模式 4）實施評估方案 5）輸出評估結(jié)果 四、建立人才培訓(xùn)體系 1. 分析培訓(xùn)需求 1）組織分析——基于企業(yè)戰(zhàn)略和整體績效開展分析 2）任務(wù)分析——通過崗位任務(wù)分析需求 3）人員分析——通過績效差距和能力差距分析需求 2. 設(shè)計培養(yǎng)方案 1）培訓(xùn)時間跨度——短中長期相結(jié)合 2）培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師——多措并舉保成效 工具：常見的培養(yǎng)方式方法 3. 制定繼任候選人發(fā)展計劃 案例：某知名企業(yè)的繼任計劃 五、搭建人才梯隊 1. 構(gòu)建人才梯隊發(fā)展路徑 1）管理條線的發(fā)展路徑設(shè)計 2）專業(yè)條線的發(fā)展路徑設(shè)計 2. 保障人才發(fā)展路徑實現(xiàn)的培訓(xùn)管理機制 1）將培訓(xùn)計劃職責(zé)落實的相關(guān)角色 a總經(jīng)理——培訓(xùn)計劃的“總教練”，創(chuàng)造并優(yōu)化企業(yè)培訓(xùn)氛圍 b間接上級——幫助解決人才發(fā)展中的困難和資源 c直接上級——為候選人提供指導(dǎo)與幫助 d導(dǎo)師——為候選人提供職業(yè)發(fā)展方向指導(dǎo) e同級候選人——開放溝通，提供建設(shè)性反饋和建議 f候選人——對個人能力和發(fā)展承擔(dān)主要責(zé)任，有效利用學(xué)習(xí)資源 2）不斷完善培訓(xùn)管理機制的舉措 a完善多條線多層級的培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源 b持續(xù)跟進構(gòu)建人才梯隊相關(guān)責(zé)任人的任務(wù)完成度 c形成尊重、重視人才的良好氛圍 d協(xié)調(diào)好人才培養(yǎng)計劃與其他緊迫任務(wù)的關(guān)系 3. 人才的考核選拔流程 1）確定考核目標(biāo) 2）建立評價指標(biāo)體系 3）整理和分析 4）確定繼任者 第四講：人才培養(yǎng)：多元化機制批量產(chǎn)出優(yōu)秀人才 導(dǎo)入：人才培養(yǎng)應(yīng)遵循的基本原則 1. 符合人才培養(yǎng)的KASH原則 2. 符合721能力培養(yǎng)原則 3. 符合順應(yīng)公司戰(zhàn)略需求原則 一、基于崗位勝任力的人才復(fù)制機培養(yǎng)機制 1. 人才復(fù)制機培養(yǎng)體系的四個要素 1）一套崗位勝任力模型——建立崗位能力標(biāo)準(zhǔn) 2）一條學(xué)習(xí)發(fā)展路徑——明確人才培養(yǎng)方式 3）一套有效學(xué)習(xí)內(nèi)容——構(gòu)建人才學(xué)習(xí)資源 4）一套標(biāo)準(zhǔn)管理流程——保障人才項目運營 2. 關(guān)鍵崗位人才復(fù)制機搭建流程 第一步 共識勝任評價標(biāo)準(zhǔn) 第二步 共識崗位勝任力模型 第三步 共建實踐轉(zhuǎn)換模式 第四步 共建學(xué)習(xí)資源 第五步 共識學(xué)習(xí)形式 3. 有效崗位培養(yǎng)計劃設(shè)計關(guān)鍵要素 1）實踐轉(zhuǎn)化模式——保障學(xué)以致用 2）考核方式——以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向設(shè)計培養(yǎng)方式 3）與直線經(jīng)理形成聯(lián)盟——人才培養(yǎng)需要協(xié)作發(fā)力 二、基于業(yè)務(wù)場景的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)機制 1. VUCA時代企業(yè)人才機制的挑戰(zhàn)與機遇 2. 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭 3. 訓(xùn)戰(zhàn)培養(yǎng)體系設(shè)計五步法 第一步 項目策劃——4步成功發(fā)起學(xué)習(xí)項目 第二步 項目啟動——聚焦能力，規(guī)劃行動 第三步 跟進復(fù)盤——敏捷輔導(dǎo)反饋的2個方法 第四步 專項輔導(dǎo)——識別關(guān)鍵問題，及時改善 第五步 項目總結(jié)——經(jīng)驗萃取，輸出標(biāo)準(zhǔn) 4. 設(shè)計人才加速培養(yǎng)項目（5大流程） 1）項目策劃——確定發(fā)起人和實施計劃 2）資料管理——分類制定培養(yǎng)計劃的基礎(chǔ) 3）培訓(xùn)過程管理——做好培訓(xùn)流程跟進 4）培訓(xùn)體驗設(shè)計——多元化培訓(xùn)形式 5）輸出人才檔案——產(chǎn)出個人發(fā)展計劃和具體培養(yǎng)方案 工具：個人發(fā)展計劃表 案例：某房地產(chǎn)企業(yè)的人才發(fā)展項目、某企業(yè)銷售員工的人才發(fā)展項目 三、內(nèi)部導(dǎo)師制促進員工能力發(fā)展 1. 內(nèi)部導(dǎo)師制實施模型 2. 導(dǎo)師制落地的三大關(guān)鍵角色 1）企業(yè)高管——以身作則樹榜樣 2）各部門負責(zé)人——把人才培養(yǎng)當(dāng)責(zé)任 3）人力資源部門——項目推動執(zhí)行者 3. 導(dǎo)師的選拔標(biāo)準(zhǔn) 1）意愿度——有錢難買“我愿意” 2）專業(yè)度——有能力才能有輸出 3）利他心——有助人成長之心 4. 四種導(dǎo)師角色 1）思想導(dǎo)師——解決思想問題 2）專業(yè)導(dǎo)師——解決專業(yè)技能問題 3）管理導(dǎo)師——解決管理技能問題 4）發(fā)展導(dǎo)師——解決職涯規(guī)劃問題 5. 安排導(dǎo)師的注意事項 6. 落地的關(guān)鍵步驟：資格認定-員工配對-簽訂輔導(dǎo)協(xié)議-過程輔導(dǎo)-輔導(dǎo)評價-輔導(dǎo)結(jié)束 7. 導(dǎo)師制落地的保障措施 1）為導(dǎo)師賦能——使導(dǎo)師掌握有效帶教方法 2）配套的激勵政策——激發(fā)導(dǎo)師帶教動力 案例：某公司的導(dǎo)師制人才培養(yǎng)項目
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