價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對(duì)象：總行分管行長(zhǎng)、科技總、業(yè)務(wù)部總、風(fēng)險(xiǎn)部總、運(yùn)營(yíng)部總、各支行行長(zhǎng)等
授課講師：張小平
隨著人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)335號(hào)文《金融科技的發(fā)展規(guī)劃（2022-2025）》及2號(hào)文《銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》的下發(fā)，各家銀行在監(jiān)管視角的要求下，紛紛啟動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃工作，但就區(qū)域性銀行而言，普遍缺少落地的工作方法。區(qū)域性銀行比較容易忽視本行的現(xiàn)狀而無(wú)章法的按其所認(rèn)為的“大行最佳實(shí)踐”進(jìn)行復(fù)制，直接采用大行的轉(zhuǎn)型理論框架為指導(dǎo)，建立與大行一致的工作路徑開展工作，在投入了巨量人力、科技、財(cái)務(wù)資源后導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作進(jìn)入“死胡同”，全行資源被“鎖死”。最終轉(zhuǎn)型工作結(jié)果“南桔北枳”遠(yuǎn)不如預(yù)期。 本課程，旨在對(duì)區(qū)域性銀行進(jìn)行宏觀和客觀的現(xiàn)狀分析，以區(qū)域性銀行的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，從區(qū)域性銀行需要面臨的問(wèn)題、困惑入手，厘清區(qū)域性銀行可發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的資源稟賦，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法、能力、文化5個(gè)維度總結(jié)出了一套適用于區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論，涵蓋了銀行的組織、人才、科技、數(shù)據(jù)、流程、業(yè)務(wù)等多個(gè)方面。
● 了解區(qū)域性銀行的現(xiàn)狀，建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本邏輯和框架。 ● 帶領(lǐng)行方認(rèn)清道路，分析自己；厘清頭緒，走上變革；因地制宜，步步為營(yíng)。 ● 落實(shí)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)維度（摸家底、搭架構(gòu)、定路徑），明晰三個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的方法技巧，便于高管在銀行中實(shí)操應(yīng)用。 ● 舉一反三，以典型案例剖析背后邏輯，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)，逐一紓解、打通，讓學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)能夠理清內(nèi)容邏輯。
第一講：我國(guó)區(qū)域性銀行發(fā)展歷程 一、區(qū)域性銀行的發(fā)展階段 1. 起步階段 2. 異地?cái)U(kuò)張階段 3. 同業(yè)擴(kuò)張階段 4. 嚴(yán)監(jiān)管階段 5. 困境、轉(zhuǎn)型階段 二、區(qū)域性銀行面臨的困境 1. 區(qū)域性銀行盈利能力顯著惡化 2. 總資產(chǎn)增速低于行業(yè)整體水平 3. 資產(chǎn)質(zhì)量壓力陡增，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較滯后的地域不良?jí)毫Ω?4. 資本充足率水平較低，資本補(bǔ)充難度加大 三、銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型（大變局） 1. 外部驅(qū)動(dòng)因素 ——技術(shù)革命、國(guó)家發(fā)展趨勢(shì)、監(jiān)管指導(dǎo)、行業(yè)顛覆 2. 內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素 1）大型銀行業(yè)務(wù)下沉 2）客戶數(shù)字化行為加深 3）業(yè)務(wù)發(fā)展需求驅(qū)動(dòng) 3. 銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接表現(xiàn) ——銀行業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式的完全重塑（基于技術(shù)支撐） 四、區(qū)域性銀行在不確定形式下的戰(zhàn)略選擇 1. 興于變：壓力之下，圖存而求新 2. 立于恒：回歸本源，勇于創(chuàng)新 五、破局的主要途徑 1. 跟隨大型銀行延續(xù)“大而全”的發(fā)展慣性 2. 單點(diǎn)突破，成為產(chǎn)品專家型銀行 3. 回歸本源，專注客戶 4. 兼并重組整合資源，提升經(jīng)營(yíng)管理水平和盈利能力 第二講：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型演進(jìn)路徑 清晰邏輯：確定戰(zhàn)略、選對(duì)戰(zhàn)術(shù)、定好方法、建設(shè)能力、塑造文化 要點(diǎn)一：我國(guó)商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)歷的四個(gè)階段 階段1：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)電子化 轉(zhuǎn)型核心：核心業(yè)務(wù)的電子化 階段2：管理流程信息化 轉(zhuǎn)型核心：普及管理信息系統(tǒng) 階段3：客戶交互移動(dòng)化 轉(zhuǎn)型核心：移動(dòng)渠道與開放生態(tài)建設(shè) 階段4：經(jīng)營(yíng)全面數(shù)據(jù)化 轉(zhuǎn)型核心：數(shù)據(jù)挖掘與洞察驅(qū)動(dòng) 分析：國(guó)有行、股份制銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀及區(qū)域銀行轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn) 要點(diǎn)二：區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型特征 1）城商行：重建設(shè)、輕治理 2）農(nóng)商行：強(qiáng)依賴、弱自主 3）村鎮(zhèn)銀行：無(wú)戰(zhàn)略、卻規(guī)劃 分析：區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十個(gè)痛點(diǎn) 一、確定戰(zhàn)略：定義轉(zhuǎn)型的全局戰(zhàn)略 二、選對(duì)戰(zhàn)術(shù)：選擇轉(zhuǎn)型模式 三、定好方法：制定轉(zhuǎn)型的基本法（摸家底、搭架構(gòu)、定路徑） 1. 基于“摸家底”評(píng)價(jià)框架搭架構(gòu)下的五個(gè)方面的變革 1）組織變革 2）科技能力 3）數(shù)據(jù)能力 4）數(shù)字化業(yè)務(wù)場(chǎng)景構(gòu)建能力 5）數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管控能力 2. 落實(shí)“搭架構(gòu)”的步驟 第一步：組織治理先行 第二步：構(gòu)建數(shù)據(jù)能力 第三步：提升科技自主可控能力 第四步：構(gòu)建業(yè)務(wù)數(shù)字化能力 ——三個(gè)維度業(yè)務(wù)提升：零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、普惠業(yè)務(wù) 第五步：提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力 a構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市 b建立風(fēng)險(xiǎn)管理模型和實(shí)驗(yàn)室 c建立模型、算法的內(nèi)部評(píng)估體系 d構(gòu)建數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，落地風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則 3. “定路徑”銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾種常見路徑 1）自上而下全面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2）科技能力賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 3）全面建設(shè)敏捷組織以推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 4）極致客戶體驗(yàn)帶動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 5）照鏡子、補(bǔ)短板，推動(dòng)整體轉(zhuǎn)型 四、建設(shè)能力：構(gòu)建中臺(tái)和前臺(tái)的數(shù)字化能力 ——強(qiáng)中臺(tái)、敏前臺(tái) 五、塑造文化：塑造數(shù)據(jù)文化 1. 高層達(dá)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型共識(shí) 2. 中高層管理人員建立新的思維方式 3. 普通員工提升數(shù)據(jù)應(yīng)用能力 4. 科技與數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)作為 第三講：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳實(shí)踐（四大案例分析） 案例一：招商銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“道”與“術(shù)” ——以輕型銀行破解二次轉(zhuǎn)型困局，實(shí)現(xiàn)銀行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)化 1. 發(fā)現(xiàn)新引擎：選擇打造一體兩翼，零售為一體、公司同業(yè)為兩翼 2. 提出“金融科技銀行”（數(shù)字化五個(gè)方向）：從客戶轉(zhuǎn)向用戶、從銀行卡轉(zhuǎn)向APP、從交易思維轉(zhuǎn)向客戶旅程、從依靠經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向依靠數(shù)據(jù)、從集中轉(zhuǎn)向開放 3. 四個(gè)方面成績(jī)卓著：數(shù)字化經(jīng)營(yíng)、生態(tài)建設(shè)、數(shù)字化風(fēng)控、數(shù)字化管理 案例二：臺(tái)州銀行打造普惠金融數(shù)字化的先進(jìn)標(biāo)桿 1. 小微金融服務(wù)智慧平臺(tái)的打造 2. 特色“計(jì)價(jià)平臺(tái)”和“智慧產(chǎn)品超市” 3. 場(chǎng)景化+平臺(tái)化搭建開放的獲客平臺(tái) 4. 優(yōu)化信貸作業(yè)流程，打造強(qiáng)風(fēng)控中臺(tái) 5. 創(chuàng)新“行業(yè)專業(yè)化、村民網(wǎng)格化”的管理新模式 6. 依托大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理 案例三：廣州銀行打造場(chǎng)景金融范例 1. 租房金融場(chǎng)景平臺(tái)：住房租賃線上綜合金融解決方案 2. 四大金融服務(wù)場(chǎng)景：航旅金融場(chǎng)景、商超金融場(chǎng)景、政務(wù)服務(wù)場(chǎng)景、普惠金融場(chǎng)景 案例四：齊魯銀行對(duì)公資產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型見成效 ——資產(chǎn)池系統(tǒng)、秒貸系統(tǒng)、銀企家園門戶進(jìn)入“融易資產(chǎn)池” 工具：創(chuàng)新資產(chǎn)負(fù)債統(tǒng)一視圖 案例五：江南農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)科技雙賦能推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1. 圍繞統(tǒng)一化、特色化，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能布局 2. 圍繞輕型化、智能化，打造渠道交互中心 3. 圍繞專業(yè)化、差異化，提升客戶管理水平 4. 圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提升團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷能力
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：普惠金融、小微信貸、金融創(chuàng)新、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型等
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