當代企業(yè)管理，是以人為中心的管理，企業(yè)和管理者越來越關注如何吸引、保留企業(yè)所需要的人才，充分調動員工積的極性，創(chuàng)造出更好的績效。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭，歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭。然而企業(yè)往往關注管理者的業(yè)務能力，忽略了對管理者的人力資源管理能力的提升，而管理者本人也沒有對人力資源管理給予足夠的重視，長期以來容易給企業(yè)造成了以下棘手的問題： ● 與人力資源部門割裂，戰(zhàn)略聯(lián)動性不強，無法有效支撐戰(zhàn)略目標達成； ● 管理者面試員工吃不準，導致人才資源浪費，影響雇主品牌； ● 培養(yǎng)員工依賴人力資源部門，人才發(fā)展活動部門參與度低，培養(yǎng)效果不佳； ● 管理者只抓績效考核，忽視績效改善，績效管理工作淪為所有人的負擔； ● 缺乏耐心，輕易放棄員工，無形中推高管理成本； ● 擅長批評，缺乏激勵技巧，難以有效提升員工戰(zhàn)斗力，組織氛圍沉悶。 據統(tǒng)計，如果各管理者都具備一定的人力資源管理專業(yè)知識，企業(yè)的綜合效益將提高40％！
● 幫助學員站在人力資源管理的視角看待部門管理，提升學員管理視野； ● 幫助學員認知自身角色，找到個人能力的提升方向； ● 理解非人力資源部門和人力資源部門的工作聯(lián)系，提高組織協(xié)同性； ● 學習制定部門人力資源規(guī)劃的方法，提高企業(yè)戰(zhàn)略一致性； ● 學習選拔人才的方法，掌握6類實用的面試技巧，提升識人技術； ● 學習培養(yǎng)人才的3種模式，提高人才發(fā)展工作的實用性； ● 學習績效改善的輔導和面談方式，確保績效管理不務虛； ● 學習留人的3種方式，掌握員工離職的處理方法，降低企業(yè)的離職損失；
導入：管理者的角色 案例分享：華為管理者的必修課 一、管理者的五項責任 1. “穩(wěn)”—對企業(yè)經營負責 2. “準”—對人事匹配負責 3. “狠”—對部門管控負責 4. “柔”—對企業(yè)文化負責 5. “?！薄獙I(yè)務精進負責 二、管理者的四大困惑 1. 管理者很“難”—職業(yè)生涯風險遞增 2. 管理者很“煩”—事務性工作纏身 3. 管理者很“MANG”—出現(xiàn)問題很茫然、解決問題很盲目、門下無才很繁忙 4. 管理者很“急”—能力提升迫在眉睫 三、管理者能力提升的五個層次 1. 專業(yè)層 2. 人力層 3. 財務層 4. 運營層 5. 戰(zhàn)略層 第一講：認知非人力資源經理的人力資源管理 一、非人力資源管理者學習人力資源管理的原因 1. 更強地團隊管理能力 2. 更強地組織發(fā)展能力 3. 更強地人才發(fā)展能力 4. 更強地文化建設能力 5. 更強地溝通協(xié)調能力 案例分享：行政管理部孫經理的兩個質疑：資源限制、難度對等 二、了解人力資源管理的六大模塊 1. 人力資源規(guī)劃 2. 人才招聘與配置 3. 人員培訓與開發(fā) 4. 組織績效管理 5. 員工薪酬管理 6. 員工關系管理 三、非人力資源經理與人力資源經理進行人力資源管理的區(qū)別 1. 政策執(zhí)行者VS.政策制定者 2. 項目推動者VS.項目監(jiān)督者 3. 提供建議者VS.融合建議者 4. 二者的聯(lián)系 1）責任共擔 2）流程連接 四、非人力資源部門管理者在人力資源管理中的5個動作 1. 定—目標、需求、規(guī)劃 2. 選—識別、評價、錄用 3. 育—定標、對標、達標 4. 用—輔導、評估、反饋 5. 留—激勵、文化、風險 第二講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之一：定 一、確定部門未來人力需求 1. 人員數量 2. 任職資格 3. 時間節(jié)點 4. 政策機制 工具1：崗位說明書 工具2：部門未來人力需求表 二、制定部門人力資源規(guī)劃 1. 部門人力資源規(guī)劃的制定流程 1）確定部門目標和戰(zhàn)略 2）確定人員數量和質量需求 3）盤點人員現(xiàn)狀 4）分析差距并提出需求 6）綜合編制人力資源規(guī)劃 2. 部門人力資源規(guī)劃的輸出 1）人員數量需求和計劃 2）人員培訓需求和改進計劃 3）部門績效管理改善計劃 4）部門文化建設計劃 工具3：部門人力資源規(guī)劃表 第三講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之二：選 一、招聘的兩個原則 1. 業(yè)績預測 2. 潛力預測 二、招聘的一般流程 1. HR面試流程 2. 部門面試流程 三、選簡歷—部門管理者簡歷篩選的要點 1. 看基本能力 2. 看工作經歷 3. 看職業(yè)發(fā)展 案例分析：求職者簡歷分析 四、面試甄選的6種問題 1. 引導式問題—破冰導入、建立基準、信息對比 練習：現(xiàn)場演練引導式問題 2. 行為式問題—獲得真相、辨別能力 案例分析：某企業(yè)研發(fā)工程師的面談記錄分析 3. 開放式問題—獲取更多的信息、尋找追問切入點 練習：面試問題改良 4. 情景模擬式問題—判斷工作匹配度、上手速度 練習：針對不同提問目標的情景模擬問題構建 5. 壓力式問題—發(fā)掘性格和特質、驗證邏輯閉環(huán) 案例分析：壓力式問題的目的分析 6. 動機式問題—判斷意愿度、預測穩(wěn)定性 案例分析：判斷求職者的動機 五、面試評價的撰寫 1. 評價專業(yè)知識和技能 建議撰寫方式：不做量化打分、技能清單勾選、單點評級評價 2. 評價素質能力 建議撰寫方式：分級打分 3. 評價潛力 建議撰寫方式：要點列舉、配套培養(yǎng)計劃 4. 評價穩(wěn)定性 建議撰寫方式：需求對標列舉、穩(wěn)定性評級評價 工具4：面試評價表 六、求職者的錄用 1. 提升到崗率的三個技巧 1）面試現(xiàn)場吸引技巧 2）面試后信息反饋技巧 3）間接文化傳播技巧 2. 面試后降低到崗率的三個坑 1）面試后反饋不當 2）工作攤派失“度” 3）盲目承諾失“信” 七、重要的招聘渠道：內部推薦 第四講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之三：育 一、員工培訓需求的兩種來源 1. 從企業(yè)要求中來——絕對需求 2. 從員工共性需求中來（可能是偽需求）——相對需求 二、識別員工能力的三種方法 1. 工作業(yè)績法 2. 關鍵動作法 3. 專項評價法 1）筆試和操作通關 3）周期性項目比拼 3）培訓項目觀察 案例分析：某企業(yè)銷售部門新進員工的關鍵能力培訓 三、定標：員工能力輸出的2種標準 標準一：數據型輸出標準 1）績效評價數據 2）能力評價數據 3）考試評價數據 標準二：事實型輸出標準 1）培訓項目參與度/完成率 2）實戰(zhàn)項目完成情況 四、對標：員工能力發(fā)展的3種模式 模式一：集中培訓—具備同質化能力提升要求 模式二：在崗培訓—具備差異化能力提升要求 工具5：導師輔導計劃表 模式三：賦予挑戰(zhàn)性工作—具有發(fā)展性培養(yǎng)要求 五、達標：員工能力的評價的4個維度 1. “悟”—有沒有用 2. “考”—過不過關 3. “練”—能不能做 4. “績”—達不達標 第五講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之四：用 一、擬訂目標（2個公式） 原則：目標的SMART 1. 客觀公式=動作+任務 2. 衡量共識=衡量+目標 練習：讓以下目標更符合SMART原則 二、過程輔導 1. 2種方式 1）正式 2）非正式 2. 3個要點 1）認可貢獻 2）表達期望 3）強化行為 三、績效面談（3個內容） 1. 談工作業(yè)績 2. 談工作改善 3. 談改進措施 工具6：績效面談表 第六講：非人力資源部門管理者的人力資源管理動作之五：留 一、管理留人 1. 調整組織架構 2. 明確崗位職責 3. 梳理政策流程 二、事業(yè)留人 1. 職業(yè)深度 2. 職業(yè)寬度 三、激勵留人 1. 明確留人標準 1）關鍵崗位 2）績優(yōu)員工 3）德才兼?zhèn)?2. 留人的方式 1）物質激勵 2）非物質激勵 第七講：員工離職管理 一、識別員工準備離職的四個階段 1. 抱怨 2. 消極 3. 脫離 4. 離職 二、處理員工離職：離職前 1. 做預判 2. 善傾聽 3. 勤關注 4. 多疏導 5. 會挽留 三、處理員工離職：辦理離職 1. 收集原因，改進環(huán)境，提高現(xiàn)有員工留存率 2. 辦理交接手續(xù)，確保工作銜接無誤 3. 維護公司形象和團隊穩(wěn)定
擅長領域：戰(zhàn)略解碼、人力資源規(guī)劃、人才盤點、能力建模、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰(zhàn)略執(zhí)行力等
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