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價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內(nèi)訓/總裁班課程 時間上課時間：2天（6小時/天）天
授課對象：績效經(jīng)理、績效主管、績效專員
授課講師：付源泉
隨著機會驅(qū)動企業(yè)成長到管理驅(qū)動企業(yè)成長的變遷，一方面企業(yè)更加重視戰(zhàn)略管理，另一方面越來越注重向管理要效益。而平衡計分卡（BSC）不僅是戰(zhàn)略落地的重要工具，還是實施戰(zhàn)略性績效管理的必要選擇。 部分企業(yè)存在戰(zhàn)略目標不清晰，戰(zhàn)略與日常經(jīng)營管理脫節(jié)，缺乏績效管理工具等問題，導致戰(zhàn)略不能落地。還存在片面追求財務性指標，導致短期效應，忽視企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律和內(nèi)在邏輯，影響企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，迫切需要通過科學的管理來提升戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理水平與效益。
● 了解平衡計分卡的內(nèi)涵 ● 認識平衡計分卡的重要意義 ● 掌握平衡計分卡在戰(zhàn)略和績效管理方面應用的方法和工具
不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理 導入：戰(zhàn)略落地與績效管理主要問題 第一講：認識平衡計分卡（BSC） 一、主要歷程 1. 1992年 《哈彿商業(yè)評論》發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價體系》，提出由財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個層面共同構(gòu)成業(yè)績衡量指標 2. 1996年 《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》，將平衡計分卡作為當前業(yè)績的指南和未來業(yè) 績的目標 3. 2001年 《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的致勝方略》，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略中心型組織 4. 2004年2月 《戰(zhàn)略地圖-化無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)》，形成完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系 5. 2005年 《組織協(xié)同-運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》，通過組織協(xié)同來實現(xiàn)業(yè)績突破 6. 2008年 《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》，整合戰(zhàn)略計劃與運營執(zhí)行的六階段管理體系 二、基本構(gòu)成 1. 四個維度 1) 財務 股東如何看待我們？ 2) 客戶 客戶如何看待我們？ 3) 內(nèi)部運營 我們的優(yōu)勢是什么？ 4) 學習成長 我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 2. 四個平衡 1）財務性指標和非財務性指標的平衡 2）長期目標和短期目標之間的平衡 3）滯后性指標與領(lǐng)先性指標之間的平衡 4) 組織內(nèi)部與組織外部之間的平衡 3. 四個目的 1) 滿意的股東 2）愉悅的客戶 3）高效的運作 4）優(yōu)秀的員工 三、構(gòu)建原理 1. 員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等 2. 產(chǎn)品/服務質(zhì)量決定客戶滿意 度和忠誠度 3. 客戶滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務質(zhì)量等決定財務狀況和市場份額 四、重要意義 1. 平衡計分卡為整個企業(yè)描述了未來的企業(yè)愿景，并建立共識 2. 促使績效管理脫離傳統(tǒng)的杜邦財務分析模型，從單純追求財務指標到追求全面平衡指標 傳統(tǒng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)存在的弊端： 1）把業(yè)績考核當成績效管理 2）缺乏科學的績效指標體系 3）缺乏日常有效的績效指導與反饋 4）員工回報未能與績效掛鉤 5）人力資源不能得到有效利用 3. 開對戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進行假設(shè)和驗證，有效幫助戰(zhàn)略落地 4. 建立戰(zhàn)略中心型組織，提供了戰(zhàn)略溝通平臺，成為保障組織核心能力孵化、培育和發(fā)展的有效督導和監(jiān)控機制 中國企業(yè)管理控制主要問題： 1）縱向不一致 2）橫向不協(xié)調(diào) 3）戰(zhàn)略脫節(jié) 案例：Z公司的平衡計分卡體系 第二講：運用平衡計分卡（BSC） 一、成功運用平衡計分卡的五項原則 1.高層領(lǐng)導推進變革 2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動 3.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標 4.使戰(zhàn)略成為每個人的工作 5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程 二、運用平衡計分卡的建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系 1. 制定戰(zhàn)略 1）戰(zhàn)略分析 2）戰(zhàn)略選擇 3）戰(zhàn)略執(zhí)行 4）戰(zhàn)略控制 工具：PRSTEL分析 SWOT分析 三種基本戰(zhàn)略 波士頓矩陣 波特五動力模型 鉆石模型 2. 描述戰(zhàn)略 1）編制戰(zhàn)略地圖 愿景、維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標 2）編制公司平衡計分卡 3）編制公司戰(zhàn)略行動計劃表 3. 衡量戰(zhàn)略 1）識別戰(zhàn)略主題，分解KPI（關(guān)鍵績效指標） 2）編制部門平衡計分卡 3）用價值樹模型尋找因果關(guān)系 4）建立因果關(guān)系分析表 5）落實公司及部門指標 縱向分解 橫向協(xié)同 6）指標要素設(shè)計 7）編制考核表 工具：價值鏈模型 價值樹模型 魚骨圖 指標篩選的8項規(guī)定 SMART原則 KPI詞典 平衡計分卡指標庫 四、管理戰(zhàn)略 1. 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 1）愿景障礙 2）管理障礙 企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱 傳統(tǒng)文化形成障礙 對管理理論和方法認識不足 3）資源障礙 4）人員障礙 2. 戰(zhàn)略管理重點 1）組織關(guān)鍵成功要素 2）組織核心能力 3）管理目標 4）效益目標 3．建立戰(zhàn)略中心型組織（SFO） 1）高層領(lǐng)導推動變革 2）與戰(zhàn)略和經(jīng)營管理流程融合，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動 3）加強戰(zhàn)略管理部門的職能，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織 4）設(shè)計報告系統(tǒng)，讓戰(zhàn)略成為每個人的工作 4）進行戰(zhàn)略回顧，使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程 案例：Y公司平衡計分卡體系建立 游戲：收獲季節(jié)
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