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專注講師經(jīng)紀13年,堅決不做終端

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戰(zhàn)略梳理與集團管控實戰(zhàn)演練

價格:聯(lián)系客服報價

上課方式:公開課/內訓/總裁班課程 時間上課時間:2天

授課對象:大型企業(yè)集團董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、核心部門經(jīng)理等高管人員

授課講師:王生輝

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課程背景

集團管控一直是大型集團企業(yè)的管理難題,由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大,在運行過程中,很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”,內部溝通效率和資源利用效率不高,不能突破規(guī)模墻的限制,持續(xù)獲得高速成長,集團總部對子公司又愛又恨,即希望子公司發(fā)揮積極能動性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集權與放權中反復,失去機會?!耙还芫退溃环啪蛠y”,建立有效的集團管控體系是集團化企業(yè)的必由之路。

課程目標

幫助集團型認清集團管控的本質及管控要點,從而更加合理有效的設計本企業(yè)集團管控體系,最終擺脫管控危機,建立高效可控的企業(yè)運行機制。

課程大綱

第一講:集團企業(yè)面臨的焦點問題 一、集團企業(yè)的管理“怪圈” 二、什么是集團管控 1.集團管控需要解決的問題 2.集團管控必須以戰(zhàn)略為目標 3.管控體系設計的整體框架 三、集團管控的焦點問題 1.中國企業(yè)發(fā)展的三個階段 討論:貴公司所處的發(fā)展階段及核心問題 2.集團公司面臨的三大核心問題 3.集團管控的關鍵難點 4.集團管控的四大核心問題 實戰(zhàn)研討:問題診斷 第二講:戰(zhàn)略梳理與管控模式選擇 一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次 二、總體戰(zhàn)略的各種選擇 三、業(yè)務選擇工具:GE矩陣分析及案例 案例一:某集團未來產(chǎn)業(yè)關聯(lián)圖(實操) 案例二:某軌道集團的總體布局(實操) 案例三:某智能交通企業(yè)總體布局(實操) 實戰(zhàn)演練:業(yè)務選擇(GE矩陣) 四、增長階梯:可持續(xù)發(fā)展的支撐 1.三層業(yè)務鏈與四步階梯增長法 2.三維轉換:產(chǎn)品/區(qū)域/客戶 案例一:萬科的擴張路徑 案例二:某集團的增長階梯(實操) 實戰(zhàn)演練:增長階梯規(guī)劃 五、三種典型的管控模式 1.管控模式一:財務管控型 2.管控模式二:戰(zhàn)略管控型 3.管控模式三:運營管控型 4.三種管控模式的優(yōu)缺點比較 5.管控模式的混合與演變 六、管控模式的選擇 1.管控模式選擇的三個關鍵問題 2.工具:管控模式選擇矩陣 案例一:某生產(chǎn)型企業(yè)的運營管控模式(實操) 案例二:某軌道交通企業(yè)的復合型管控模式(實操) 案例三:某農網(wǎng)/酒業(yè)集團的復合型管控模式(實操) 實戰(zhàn)研討:貴公司的管控模式選擇 第三講:總部定位與組織結構設計 一、集團總部的功能定位 1.集團總部實現(xiàn)母合優(yōu)勢的兩類價值 2.集團總部應具備的六大功能 3.不同管控模式下的總部功能定位 4.總部與分部的功能分工 案例一:某軌道交通企業(yè)的總部定位(實操) 案例二:某生產(chǎn)制造型企業(yè)的總部及業(yè)務單元定位(實操) 實戰(zhàn)研討:總部及各業(yè)務單元功能定位 二、組織體系設計的兩大內容 1.縱向:集團法人治理結構 2.橫向:集團組織結構設計 三、縱向:法人治理結構 1.治理模式的三種選擇 2.法人主體的四種方案 3.四種常見的治理模式 4.完善治理結構的五個方面 四、橫向:集團組織結構設計 1.戰(zhàn)略和管控決定組織 2.總部功能定位的落實 3.組織結構設計的八大原則 4.常見的組織模式及實操案例 5.組織結構的發(fā)展趨勢 實戰(zhàn)研討:組織結構優(yōu)化研討 第四講:集團管控的靜態(tài)控制手段 一、總部職能與集分權控制 1.集團總部應具備的七大職能 2.通過四大控制手段實現(xiàn)集團分權 3.四大控制手段的管控程度 二、靜態(tài)控制手段一:人事控制 1.人事控制的核心內容 2.核心人員的管理方式 三、靜態(tài)控制手段二:財務控制 1.財務控制的核心內容 2.五種資金集中管控方式的比較 3.資金支出的審批權限控制及舉例 四、靜態(tài)控制手段三:信息控制 1.信息控制的五大制度 2.制度1:管理者定期述職制度 3.制度2:財務信息報告制度 4.制度3:經(jīng)營管理信息報告制度 5.制度4:重大專項事務信息報告制度 6.制度5:重大突發(fā)事件報告制度 五、靜態(tài)控制手段四:權限控制 1.三大權限的授權與分權 2.權限金字塔及對應權限 3.集團與業(yè)務單元重大管理權限劃分 第五講:集團管控的動態(tài)管理機制 一、動態(tài)管理機制一:戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1.戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán) 2.戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行控制 3.集團戰(zhàn)略時鐘管理 二、動態(tài)管理機制二:經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) 1.年度經(jīng)營計劃的分解 2.集團年度經(jīng)營計劃示例 3.集團年度經(jīng)營計劃制定流程 三、動態(tài)管理機制三:全面預算管理系統(tǒng) 1.全面預算管理的過程和價值 2.全面預算管理和經(jīng)營計劃的結合 3.集團年度預算的制定方式:兩上兩下 4.全面預算管理的重點:現(xiàn)金預算管理 四、動態(tài)管理機制四:業(yè)績管理系統(tǒng) 1.業(yè)績考核:把戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體行動 2.考核結果必須與經(jīng)營層激勵機制相結合 案例:某公司的戰(zhàn)略績效動態(tài)獎金激勵體系 總結回顧 3.集團管控的關鍵路徑 4.關于集團公司管控體系實施的幾點建議

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