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價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：3天
授課對象：生產(chǎn)主任、班組長、基層管理者
授課講師：朱軍
課程背景: 2015年初，中國進(jìn)入到“新常態(tài)中國經(jīng)濟(jì)”模式之下，制造業(yè)的利潤率被壓縮到產(chǎn)銷平衡的臨界點(diǎn)，物競天擇，適者生存；客戶不斷在要求“高質(zhì)量、低成本、快交期”產(chǎn)品，而同時(shí)，約1.5億的新生代的80、90后農(nóng)民工成為企業(yè)的生產(chǎn)主力，這個(gè)生產(chǎn)群體希望得到更多個(gè)性與自由空間，原本“軍事化”或者過于“人性化“管理模式，都未能在員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展之間取得一種平衡。 車間和生產(chǎn)線上的班組長，是公司所有決策現(xiàn)場的執(zhí)行者和利潤價(jià)值創(chuàng)造的生產(chǎn)者，他們常常會面臨著原物料供應(yīng)異常、設(shè)備與制程（工藝）不穩(wěn)定、客戶投訴不斷、員工士氣低落、甚至沒有合適的員工可用等等的尷尬困境。 TWI是督導(dǎo)人員訓(xùn)練，是起源于二戰(zhàn)時(shí)期的美國，發(fā)揚(yáng)于美國，針對一線主管管理能力訓(xùn)練提升的經(jīng)典課程，這套體系已經(jīng)約有70年的歷史了，體系完善，反復(fù)實(shí)踐有效。
課程背景: 2015年初，中國進(jìn)入到“新常態(tài)中國經(jīng)濟(jì)”模式之下，制造業(yè)的利潤率被壓縮到產(chǎn)銷平衡的臨界點(diǎn)，物競天擇，適者生存；客戶不斷在要求“高質(zhì)量、低成本、快交期”產(chǎn)品，而同時(shí)，約1.5億的新生代的80、90后農(nóng)民工成為企業(yè)的生產(chǎn)主力，這個(gè)生產(chǎn)群體希望得到更多個(gè)性與自由空間，原本“軍事化”或者過于“人性化“管理模式，都未能在員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展之間取得一種平衡。 車間和生產(chǎn)線上的班組長，是公司所有決策現(xiàn)場的執(zhí)行者和利潤價(jià)值創(chuàng)造的生產(chǎn)者，他們常常會面臨著原物料供應(yīng)異常、設(shè)備與制程（工藝）不穩(wěn)定、客戶投訴不斷、員工士氣低落、甚至沒有合適的員工可用等等的尷尬困境。 TWI是督導(dǎo)人員訓(xùn)練，是起源于二戰(zhàn)時(shí)期的美國，發(fā)揚(yáng)于美國，針對一線主管管理能力訓(xùn)練提升的經(jīng)典課程，這套體系已經(jīng)約有70年的歷史了，體系完善，反復(fù)實(shí)踐有效。
第一講：班組長的角色定位 一、基層管理者的管理水平現(xiàn)狀 1.生產(chǎn)技術(shù)型 2.勞動(dòng)模范型 3.盲目執(zhí)行型 4.哥們義氣型 5.大撒把型 二、基層管理者角色常見5種錯(cuò)誤 1.民意代表 2.同情者 3.忘記頭上的“烏紗帽” 4.領(lǐng)主 案例討論：你是班組長，你的直屬主管要調(diào)你的得力下屬去其他班組，你是否放人？ 5.越位 三、基層管理者與上司相處的4個(gè)基本要點(diǎn) 1.讓上司知道：主動(dòng)匯報(bào)工作進(jìn)度 2.讓上司輕松：努力學(xué)習(xí)上司的語言，了解做事的風(fēng)格 3.讓上司省事：同樣的錯(cuò)誤，不要犯3次 工具分享：為避免團(tuán)隊(duì)犯同樣錯(cuò)誤的“烏龍報(bào)告四步法” 4.讓上司有效：不忙的時(shí)候，主動(dòng)去幫助別人 四、基層管理者應(yīng)該必備的的素質(zhì)與技能要求 1.以身作則 2.懂技術(shù)懂管理還要懂人情 3.現(xiàn)場問題意識和改善能力 4.由技術(shù)性的班組向管理型班組轉(zhuǎn)變 五、基層管理者管理的五大對象與六大指標(biāo) 1.五大對象： 人Man、機(jī)Machine、料Material、法Method、環(huán)Environment 2.六大指標(biāo) 1）Q質(zhì)量：反映生產(chǎn)過程中整體或局部的質(zhì)量水平的指標(biāo)，如：一次交驗(yàn)合格率、客訴 2）C成本：反映企業(yè)價(jià)值流在商業(yè)上的競爭力指標(biāo)，如：單位制造成本、綜合管理成本 3）D交期：整個(gè)企業(yè)價(jià)值流周期的長短及客戶交付準(zhǔn)時(shí)性，如：庫存周轉(zhuǎn)率、計(jì)劃完成率 4）S安全：反映我們的產(chǎn)品或服務(wù)是否存在危險(xiǎn)的指標(biāo)，如：工傷小時(shí)數(shù)、工傷率 5）M士氣：是以激發(fā)包括股東、全體員工與客戶在內(nèi)的“人”的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力指標(biāo) 6）P效率：單位時(shí)間和單位人力的有效產(chǎn)出，如：非計(jì)劃性設(shè)備停機(jī)率、全面設(shè)備效率OEE 案例研討：給您留下了深刻的成功領(lǐng)導(dǎo)者的印象有哪些？ 第二講：工作關(guān)系（JR）建立與維護(hù) 一、一線主管常常會遇到7種類型員工 1.沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)的新人 2.有工作經(jīng)驗(yàn)但工作性質(zhì)不同 3.年資比自己久的人 4.技術(shù)比自己強(qiáng)的人 5.任勞任怨的人 6.有明顯人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人 7.年代差距大的人 案例分享：《時(shí)代周刊》某位作家評論：感慨一代不如一代，歷史證明一代更比一代強(qiáng) 二、建立良好人際關(guān)系的四要訣 1.要訣一：要告訴下屬工作情形如何 1）明確下屬應(yīng)如何去做 2）指導(dǎo)下屬如何做得更好 2.要訣二：表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)表揚(yáng) 1）注意發(fā)現(xiàn)與平時(shí)不同的出色表現(xiàn) 2）應(yīng)能趁熱打鐵，激勵(lì)下屬繼續(xù)努力 視頻分享：法國機(jī)場的贊美測試 3.要訣三：對下屬有影響的變動(dòng)，要事先告知 1）應(yīng)該盡量說明變動(dòng)的原因 2）設(shè)法使下屬接受變動(dòng) 4.要訣四：充分發(fā)揮下屬的能力 1）積極挖掘下屬的潛在能力 2）絕不妨礙下屬的發(fā)展前途 三、目標(biāo)制定有效性 1.SMART原則 2.下屬會主動(dòng)做領(lǐng)導(dǎo)在檢查的工作 3.不要用考評來提到指導(dǎo) 四、增加團(tuán)隊(duì)，凝聚力實(shí)用方法 1.開早會 2.迎新 3.娛樂競賽 4.聚餐與才藝 5.領(lǐng)導(dǎo)者不能缺席團(tuán)隊(duì)成員的五件事 第三講：工作教導(dǎo)（JI）與部屬培訓(xùn) 一、工作教導(dǎo)者的迷思 案例討論：人捧人高水漲船高，還是教會徒弟餓死師傅？ 案例分享：阿朱學(xué)車歷險(xiǎn)記 二、工作教導(dǎo)前的準(zhǔn)備 1.制定訓(xùn)練計(jì)劃 練習(xí)：如何幫助小陳編制《組裝線的訓(xùn)練計(jì)劃》 2.編制訓(xùn)練教材 3.訓(xùn)前安排 1）場地布置 2）人員安排 三、工作教導(dǎo)的四階段法 1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備 2.傳授工作 3.嘗試練習(xí) 4.效果追蹤 四、有效的工作教導(dǎo)方法 1.聆聽 2.贊美 3.堅(jiān)持激勵(lì)性計(jì)分表 互動(dòng)探討：您的導(dǎo)師教導(dǎo)你時(shí)，曾經(jīng)做過哪些，讓您特別的舒服？ 五、案例研討 視頻案例：教導(dǎo)下屬懂得了原理，方能殊途同歸 案例研討：麥當(dāng)勞訓(xùn)練6小時(shí)讓新人獨(dú)立上崗 第四講：工作改善（JM）的方法 一、麥肯錫的常見問題分類 1.恢復(fù)原狀型 2.防范潛在型 3.追求理想型 二、工作改善的四階段法 1.工作分解 2.每個(gè)動(dòng)作自我檢討 案例分享：某組裝線的平衡率提升 3.展開新方法：去除、合并、重組、簡化、借鑒等 4.實(shí)施新方法 三、問題分析與解決思路與常用方法 1.福特8D 2.戴明的PDCA循環(huán) 3.通用電氣的6西格瑪 四、落實(shí)改善對策 1.看似頑固抗拒，實(shí)則方向不明： 1）找到亮點(diǎn) 2）制訂關(guān)鍵措施 3）指明目標(biāo) 2.看似懶于改變，實(shí)則筋疲力盡： 1）找到感覺 2）縮小改變幅度 3）影響他人 案例分析：尋找亮點(diǎn)---聯(lián)合國大使杰利改善越南兒童營養(yǎng)不良
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