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企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)是抓組織績效，不是個人績效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標(biāo)，指標(biāo)的打分精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)全部是管理成本，沒有效益。很多指標(biāo)都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業(yè)其實(shí)沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會導(dǎo)致出現(xiàn)“人人完成指標(biāo)，組織目標(biāo)沒有完成”的尷尬局面。華為是如何考核與“分錢”的？這是大多數(shù)企業(yè)最關(guān)心的地方，當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效激勵管理的改進(jìn)中都面臨著以下痛點(diǎn)： 1、績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。 2、銷售提成制，導(dǎo)向個人英雄主義而不是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，公司目標(biāo)得不到保障。 3、戰(zhàn)略解碼不足，組織績效無法導(dǎo)向公司戰(zhàn)略目標(biāo)。 4、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。 5、激勵傾向罰大于獎，員工主觀能動性不足。 通過本課程掌握績效管理的理念和方法：通過學(xué)習(xí)績效管理，可以深入理解績效管理的核心理念，掌握績效管理的各種方法和技術(shù)，從而更好地激發(fā)組織活力，達(dá)到力出一孔、力出一孔的目標(biāo)，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
1.掌握價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的企業(yè)價值鏈循環(huán)理論； 2.輸出公司各組織責(zé)任中心設(shè)置，明確每個組織的獨(dú)特價值； 3.掌握組織績效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出組織績效方案，導(dǎo)向做大蛋糕和價值創(chuàng)造； 4.掌握個人績效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出個人績效方案，將個人與組織緊密結(jié)合； 5.學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿激勵管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級何部門級獎金包，合理價值分配
向華為學(xué)績效管理 課程背景： 企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)是抓組織績效，不是個人績效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標(biāo)，指標(biāo)的打分精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)全部是管理成本，沒有效益。很多指標(biāo)都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業(yè)其實(shí)沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會導(dǎo)致出現(xiàn)“人人完成指標(biāo)，組織目標(biāo)沒有完成”的尷尬局面。華為是如何考核與“分錢”的？這是大多數(shù)企業(yè)最關(guān)心的地方，當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效激勵管理的改進(jìn)中都面臨著以下痛點(diǎn)： 1、績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。 2、銷售提成制，導(dǎo)向個人英雄主義而不是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，公司目標(biāo)得不到保障。 3、戰(zhàn)略解碼不足，組織績效無法導(dǎo)向公司戰(zhàn)略目標(biāo)。 4、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。 5、激勵傾向罰大于獎，員工主觀能動性不足。 通過本課程掌握績效管理的理念和方法：通過學(xué)習(xí)績效管理，可以深入理解績效管理的核心理念，掌握績效管理的各種方法和技術(shù)，從而更好地激發(fā)組織活力，達(dá)到力出一孔、力出一孔的目標(biāo)，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。 課程收益： 1.掌握價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的企業(yè)價值鏈循環(huán)理論； 2.輸出公司各組織責(zé)任中心設(shè)置，明確每個組織的獨(dú)特價值； 3.掌握組織績效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出組織績效方案，導(dǎo)向做大蛋糕和價值創(chuàng)造； 4.掌握個人績效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出個人績效方案，將個人與組織緊密結(jié)合； 5.學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿激勵管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級何部門級獎金包，合理價值分配 課程時間：2天，6小時/天 課程對象：企業(yè)中高層管理、人力資源管理人員等 課程方式：理論講授(60%)+案例分析+互動+小組討論+演練PK(40%) 課程大綱 第一講：績效認(rèn)知 一、績效管理的常見問題與思考 案例與思考：澳洲犯人船的啟示 案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來 案例與思考：研發(fā)團(tuán)隊(duì)不知道怎么和經(jīng)營掛鉤 討論：自我批判—我們的考核管理機(jī)制是否有效？我們公司的組織目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)了？存在哪些典型問題？根因思考。 總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向和目標(biāo)是長期有效增長，業(yè)界不僅僅是KPI 二、績效管理認(rèn)知 1.如何看待價值：客戶眼中的價值 2.如何看待價值：企業(yè)自身視角，“以客戶為中心” ——華為的價值創(chuàng)造流程，以客戶滿意度為評價準(zhǔn)繩 討論：如何看待價值？ 華為認(rèn)可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 討論：以某個客戶場景為例，識別客戶痛點(diǎn)與需求，如何解決客戶痛點(diǎn)，我們的價值主張？ 總結(jié)：為客戶創(chuàng)造價值才是我們認(rèn)可的績效 第二講：理解組織戰(zhàn)略意圖，有效戰(zhàn)略解碼，是績效設(shè)計(jì)的前提 一、流程化組織，責(zé)任中心定位決定績效（三大價值流程） 流程一：IPD產(chǎn)品研發(fā) 流程二：LTC產(chǎn)品銷售 流程三：ITR產(chǎn)品服務(wù) 組織責(zé)任中心價值的定位：組織KPI設(shè)計(jì)的核心來源 案例：華為IPD流程，價值在哪里，考核就在哪里 討論：基于責(zé)任中心，研討某個部門組織KPI設(shè)計(jì) 二、戰(zhàn)略解碼，做正確的事 1、績效管理為啥要做戰(zhàn)略解碼？你無法衡量就無法管理 無法量化的目標(biāo)或指標(biāo)，自然就無法管理；戰(zhàn)略解碼就是要找到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的關(guān)鍵任務(wù)，并用SMART指標(biāo)進(jìn)行衡量，便于管理。 2、二次戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)正確分解到組織目標(biāo) 戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖 4.不同類型業(yè)務(wù)的差異解析，牽引考核差異化 1）產(chǎn)品領(lǐng)先 2）成本領(lǐng)先 3）解決方案領(lǐng)先 演練：戰(zhàn)略地圖 工具：平衡記分卡邏輯 5.指標(biāo)分層分解步驟 第一步：確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 第二步：確定衡量指標(biāo) 第三步：確定責(zé)任部門 第四步：選擇并確定度量指標(biāo) 案例：華為某領(lǐng)域KPI案例 演練：輸出該部門的關(guān)鍵KPI指標(biāo) 總結(jié)：追求規(guī)模、效益、效率均衡發(fā)展，還原主要流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，正確設(shè)置KPI指標(biāo) 第三講：績效管理與設(shè)計(jì) 一、績效管理的流程與組織保障 1.華為價值鏈循環(huán)理論，導(dǎo)向價值創(chuàng)造 2.DSTE流程，從戰(zhàn)略到執(zhí)行保障公司運(yùn)營 3.組織保障，ST價值創(chuàng)造與AT的價值評價 二、組織績效管理 1.組織績效設(shè)計(jì)原則 1）支撐戰(zhàn)略達(dá)成 2）促進(jìn)組織協(xié)同 3）衡量組織貢獻(xiàn)不僅是個人貢獻(xiàn) 案例：華為某產(chǎn)品線組織KPI ——不同責(zé)任中心定位KPI導(dǎo)向不同 ——不同業(yè)務(wù)階段的KPI也不一樣 2.組織KPI目標(biāo)設(shè)定：底線值，達(dá)標(biāo)值、挑戰(zhàn)值 3.組織績效結(jié)果應(yīng)用 三、個人績效管理 討論：什么是個人績效（結(jié)果加行為） 1.考核的方式：絕對考核、相對考核 2.不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和崗位性質(zhì)，差異化考核 3.組織目標(biāo)分解到個人，KPI+關(guān)鍵任務(wù) 案例：個人PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 討論+演練：針對某個崗位，設(shè)置個人KPI 案例：績效評價 4.用結(jié)果公示保障績效評價的公平公正 5.用績效申訴確?？冃гu價的公平 案例：市場總裁的績效完成情況如何評 6.將戰(zhàn)略貢獻(xiàn)納入干部績效考核 7.個人績效結(jié)果的應(yīng)用 第四講：薪酬激勵體系的頂層設(shè)計(jì) 一、業(yè)界激勵實(shí)踐模式、常見問題與華為激勵實(shí)踐思考 思考：盲目設(shè)置“刺激獎金” 思考：固定工資+定額獎金 思考：業(yè)績提成，富了和尚窮了廟 思考：直接算到個人，個人利益優(yōu)先 總結(jié)：分錢成了組織的難題？我們的價值分配機(jī)制原則和導(dǎo)向是什么？ 二、頂層設(shè)計(jì)，價值評價與價值分配的關(guān)系 思考∶貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價? 思考∶價值分配要素有哪些? 思考∶價值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，戰(zhàn)略意圖? 思考∶如何以奮斗者為本? 總結(jié)：以奮斗者為本的落地，進(jìn)行價值分配 三、以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油 1.奮斗者價值評價導(dǎo)向 1）責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 2）貢獻(xiàn)導(dǎo)向 3）商業(yè)價值導(dǎo)向 2.奮斗者價值分配原則與導(dǎo)向 四、預(yù)算管理的作用，如何做好預(yù)算，導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)群體奮斗 1.價值分配的原則：給火車頭加滿油-短中長期激勵全覆蓋 2.價值分配的基本原則：效率優(yōu)先，就是公平，可持續(xù)發(fā)展 3.激勵政策管理好三大矛盾 矛盾一：剛性/彈性 矛盾二：平衡/打破平衡 矛盾三：勞動所得/資本所得 案例：華為工資剛性與彈性管控 ——華為價值分配底層邏輯按1比3來分配-資本與勞動所得占比 討論：錢從哪里來，又到哪里去？ ——物資激勵首先要解決資源在組織層面的一次分配的結(jié)構(gòu)與高階機(jī)制問題，而不是直接到個人 制定人力預(yù)算的路徑：薪酬包預(yù)算與戰(zhàn)略統(tǒng)一 ——工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束 第五講：薪酬激勵體系的物質(zhì)激勵 一、獎金設(shè)計(jì) 1.獎金管理（從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變） 2.獲取分享制 3.獎金獲取分享制的分配邏輯（先到組織，再到個人） 4.部門獎金包生成的三個設(shè)計(jì)步驟 5.獎金到部門主管干部的計(jì)算 6.獎金到部門個人的計(jì)算 案例：個人獎金分配方法 7.華為獎金包的四個關(guān)鍵要點(diǎn) 1）獎金包與目標(biāo)不關(guān)聯(lián) 2）獎金包與人數(shù)不關(guān)聯(lián) 3）獎金生成=計(jì)算+評議 4）獎金計(jì)算公式是線性的 二、工資管理，十六字方針 1.工資性薪酬包的構(gòu)成及影響要素 2.工資管理16字方針——以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪 三、股權(quán)激勵 1.員工持股計(jì)劃的發(fā)展與演變 2.持股操作辦法 3.TUP激勵單元激勵介紹 第六講：多元化精神激勵 一、非物質(zhì)激勵，激發(fā)人的善意與潛能 1.精神激勵的導(dǎo)向與觀念 2.華為精神激勵地圖 ——機(jī)會是給員工最大的激勵 ——榜樣的力量是無窮的-藍(lán)血十杰、明日之星獎 實(shí)戰(zhàn)演練：使用多種精神激勵手段激勵團(tuán)隊(duì)
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行、IPD研發(fā)管理體系構(gòu)建、流程建設(shè)、高績效團(tuán)隊(duì)打造、企業(yè)文化、華為管理體系
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