價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內(nèi)訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：大型企業(yè)集團董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、核心部門經(jīng)理等高管人員
授課講師：王生輝
集團管控一直是大型集團企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復，失去機會?！耙还芫退?，一放就亂”，建立有效的集團管控體系是集團化企業(yè)的必由之路。
幫助集團型認清集團管控的本質(zhì)及管控要點，從而更加合理有效的設計本企業(yè)集團管控體系，最終擺脫管控危機，建立高效可控的企業(yè)運行機制。
第一講：集團企業(yè)面臨的焦點問題 一、集團企業(yè)的管理“怪圈” 二、什么是集團管控 1．集團管控需要解決的問題 2．集團管控必須以戰(zhàn)略為目標 3．管控體系設計的整體框架 三、集團管控的焦點問題 1．中國企業(yè)發(fā)展的三個階段 討論：貴公司所處的發(fā)展階段及核心問題 2．集團公司面臨的三大核心問題 3．集團管控的關鍵難點 4．集團管控的四大核心問題 實戰(zhàn)研討：問題診斷 第二講：戰(zhàn)略梳理與管控模式選擇 一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次 二、總體戰(zhàn)略的各種選擇 三、業(yè)務選擇工具：GE矩陣分析及案例 案例一：某集團未來產(chǎn)業(yè)關聯(lián)圖（實操） 案例二：某軌道集團的總體布局（實操） 案例三：某智能交通企業(yè)總體布局（實操） 實戰(zhàn)演練：業(yè)務選擇（GE矩陣） 四、增長階梯：可持續(xù)發(fā)展的支撐 1．三層業(yè)務鏈與四步階梯增長法 2．三維轉換：產(chǎn)品/區(qū)域/客戶 案例一：萬科的擴張路徑 案例二：某集團的增長階梯（實操） 實戰(zhàn)演練：增長階梯規(guī)劃 五、三種典型的管控模式 1．管控模式一：財務管控型 2．管控模式二：戰(zhàn)略管控型 3．管控模式三：運營管控型 4．三種管控模式的優(yōu)缺點比較 5．管控模式的混合與演變 六、管控模式的選擇 1．管控模式選擇的三個關鍵問題 2．工具:管控模式選擇矩陣 案例一：某生產(chǎn)型企業(yè)的運營管控模式（實操） 案例二：某軌道交通企業(yè)的復合型管控模式（實操） 案例三：某農(nóng)網(wǎng)/酒業(yè)集團的復合型管控模式（實操） 實戰(zhàn)研討：貴公司的管控模式選擇 第三講：總部定位與組織結構設計 一、集團總部的功能定位 1．集團總部實現(xiàn)母合優(yōu)勢的兩類價值 2．集團總部應具備的六大功能 3．不同管控模式下的總部功能定位 4．總部與分部的功能分工 案例一：某軌道交通企業(yè)的總部定位（實操） 案例二：某生產(chǎn)制造型企業(yè)的總部及業(yè)務單元定位（實操） 實戰(zhàn)研討：總部及各業(yè)務單元功能定位 二、組織體系設計的兩大內(nèi)容 1．縱向：集團法人治理結構 2．橫向：集團組織結構設計 三、縱向：法人治理結構 1．治理模式的三種選擇 2．法人主體的四種方案 3．四種常見的治理模式 4．完善治理結構的五個方面 四、橫向：集團組織結構設計 1．戰(zhàn)略和管控決定組織 2．總部功能定位的落實 3．組織結構設計的八大原則 4．常見的組織模式及實操案例 5．組織結構的發(fā)展趨勢 實戰(zhàn)研討：組織結構優(yōu)化研討 第四講：集團管控的靜態(tài)控制手段 一、總部職能與集分權控制 1．集團總部應具備的七大職能 2．通過四大控制手段實現(xiàn)集團分權 3．四大控制手段的管控程度 二、靜態(tài)控制手段一：人事控制 1．人事控制的核心內(nèi)容 2．核心人員的管理方式 三、靜態(tài)控制手段二：財務控制 1．財務控制的核心內(nèi)容 2．五種資金集中管控方式的比較 3．資金支出的審批權限控制及舉例 四、靜態(tài)控制手段三：信息控制 1．信息控制的五大制度 2．制度1：管理者定期述職制度 3．制度2：財務信息報告制度 4．制度3：經(jīng)營管理信息報告制度 5．制度4：重大專項事務信息報告制度 6．制度5：重大突發(fā)事件報告制度 五、靜態(tài)控制手段四：權限控制 1．三大權限的授權與分權 2．權限金字塔及對應權限 3．集團與業(yè)務單元重大管理權限劃分 第五講：集團管控的動態(tài)管理機制 一、動態(tài)管理機制一：戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1．戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán) 2．戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行控制 3．集團戰(zhàn)略時鐘管理 二、動態(tài)管理機制二：經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) 1．年度經(jīng)營計劃的分解 2．集團年度經(jīng)營計劃示例 3．集團年度經(jīng)營計劃制定流程 三、動態(tài)管理機制三：全面預算管理系統(tǒng) 1．全面預算管理的過程和價值 2．全面預算管理和經(jīng)營計劃的結合 3．集團年度預算的制定方式：兩上兩下 4．全面預算管理的重點：現(xiàn)金預算管理 四、動態(tài)管理機制四：業(yè)績管理系統(tǒng) 1．業(yè)績考核：把戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體行動 2．考核結果必須與經(jīng)營層激勵機制相結合 案例：某公司的戰(zhàn)略績效動態(tài)獎金激勵體系 總結回顧 3．集團管控的關鍵路徑 4．關于集團公司管控體系實施的幾點建議
